Ledelse af innovative medarbejdere Mette Mønsted professor Ph.d Institut for Ledelse, Politik & Filosofi

Hvorfor er innovative medarbejdere specielle? Kreativitet Eksperter Vilkår for arbejde Vilkår for ledelse

INNOVATION Ny ideer – radikalt nyt, som produceres og møder markedet. Kreativitet på grænsen af viden Usikkerhed som mulighed og risiko – men en del af processen Åben og fuzzy proces – selv målet er ofte uklart CREATE NEW THINGS, NEW PROCESSES, ORGANISATIONS ( SCHUMPETER) CREATE DISTURBANCE - LEAWITT PATHFINDING AND PATHFOLLOWING, WHEN CAN WE IDENTIFY THE PATH? INNOVATION AND OPPORTUNITIES IN UNCERTAINTY. INTERPRETATION OF UNCERTAINTY. NECESSITY TO REDUCE UNCERTAINTY TO IMPLEMENT PROCESS AND LEAD TO THE RESULT WITHIN THE BUDGET. TARGET UNCERTAIN CREATE MEANING - IS THIS CONSISTENCY? CONCRETE, NOT NECESSARILY ABSTRACTION WHY IS INNOVATION SUCH A GOOD CASE?

Vilkår for beslutninger

Usikkerhed i innovative processer Når usikkerhed er en del af den innovative proces – hvordan skaber man så målepunkter og succeskriterier. Tid, timing og måling ??

Forskning og Udvikling Udforske nyt Håndtere usikkerhed og det uventede Styrke faglige Samarbejde med: Kollegaer, med-arbejdere og eksterne samarbejdspartnere Læring

Innovative medarbejdere Autonomi og ansvar Ekspertise Lege, udforske og eksperimentere Motivation og engagement Afhængighed af andre Professionelle referencepunkter Skabe mening på grænsen af viden

Innovative medarbejdere i forhold til ledere Har mere viden end lederen Ansvar for egen del, og fornemmelse for helhed? Milepæle og afhængighed af andre? Innovation på fuldtid? Legitimitet i usikkerheden, som en del af innovationer

Afkodning af udviklere    

Afkodning Forklare koder Forstå konsekvenser for arbejdsdeling Sparring om ideer Undgå at blive holdt udenfor Asymmetrisk information

Lede og fordele arbejdet Overblik over hvad der skal deles Kommunikation, forståelse og forklaring Specificering af enkeltopgaver Videndeling i team Ansvarsfordeling Koordinering som forhandling af flydende opgaver

Ekspertise og ledelseskompetence Avanceret faglig viden med referencer uden for organisation Projektledelse som lokal organisering af ressourcer og deadlines Personaleledelse KONSEKVENSER FOR ORGANISERING?

Behov for ledelse ”Hvis viden er en væsentlig ressource for at skabe konkurrencefordele, så skal ledelsen identificere, skabe, udnytte og udvikle viden.” Drucker 1993: 43

Effektivitetskrav i en organisation Decentraliseret ansvar Profitcentre og hver skal opfylde mål Bundlinie fokus på kort sigt

Profitcentres barrierer Beholder kunder og opgaver Tilkalder ikke andre Lægger ikke ideer ud til andre Barrierer for at bruge forskellighed OPHØRER MED VIDENDELING OG FÆLLES ORGANISERING

Barrierer for innovativ adfærd Styring og kontrol, og manglende fornemmelse af usikkerheden i radikal innovation korte tidsperspektiver ”Vi innoverer os ihjel på de små ændringer.”

Innovation og kompleksitet Når vi løser et problem skaber vi 5 mere. Hvordan håndteres meget komplekse problemstillinger? Hvordan skal vi udnytte super-eksperterne?

Brook’s paradoks Projekt IT-projekter tid Komplekse opgaver Enkelt delbar opgave Mand-mdr Brook: The Mythical man-month 1995

Innovations ledelse Kommunikation om muligheder, i det vi endnu ikke ved Stimulere kreativitet og innovations processer Beslutninger om hvordan og hvornår man skal lukke for åbne søge processer Implementering og målstyring Vi skal lære at kommunikere om det vi ikke ved. Det er meget lettere at formidle det vi ved, end at bruge læringsteori, og mest måske Deweys ideer om at stille spørgsmål og forsøge at stimulere en læringsproces. Den underforståede viden kan blokere for dette forløb, hvis vi ikke kan stille spørgsmål, for udfaldsrummet for muligheder begrænses. Vi ser ikke løsningsmulighederne, og dvs. der er behov for kreativitet. Og undgå de alt for lukkede modeller, der skaber closures. Ledelse af udviklingsprocesser kræver højt ambitionsniveau, og accept af vilde ideer. Engagement og opbakning fra ledelsen, men også kritiske spørgsmål om hvordan man skal komme videre, og hvorfor man tror at dette leder frem mod viden. Måske Dewey Systematik hos Herlau – flere ledere for at sikre både kreativitet og opfølgning.

Viden og kommunikation Hvis viden skabes i dialog, hvordan skal vi så skabe rammer for innovation? Anledninger til at vende muligheder og udfordringer Kultur hvor det er legitimt at åbne for udfordringer Videndeling som basis for ny ideer

Kommunikation usikkerhed Tolkning mellem grupper med forskelligt sprog Skabe mening ud af fragmenter Troværdighed af personer Hvem er ekspert på den ”kommende viden”?

Netværk som adgang til viden Analyser netværk og find ud af om det er relevante kontakter Hvor er broerne til at skabe adgang til ny viden? Brug videnmedarbejderes sociale kapital Organisering og ledelse på tværs af organisationer

Ledelse i højteknologi Mindre struktur end kommunikation og handling Lede udvikling støtte ny ideer Skabe mening og legitimitet i ny ideer Skaber kontrol og magt i dialog Ledelse af flydende processer Holde fast i deadlines WHEN UNCERTAINTY IS HIGH, THEN PERSUASION AND LEGITIMACY IS MORE IMPORTANT THAN KNOWLEDGE. METHODS OF TYPICAL OR DEVIANT CASES? TAKES TIME TO BE ACCEPTED AS KNOWLEDGE CRITERIA - IT WORKS? NOT POSITION AS MANAGER - BUT IN ACTION NETWORK MANAGEMENT SHARED LEARNING IN COMPLEX COLLABORATIVE SOCIAL PRACTICES NAHAPIET & GHOSHAL

Performance kriterier Afspejler kriterier den sidste krig, industrisamfundet og Taylors ledelsesopfattelse? Forskellige vilkår, kan vi måle alle medarbejdere efter samme standard ?

Performance kriterier for kreative medarbejdere Investere i en usikker fremtid Hvordan skabe målepunkter? Følge regler eller forklare hvorfor man er nødt til at gøre noget andet?

Krav til leder Ledelse foregår på mange niveauer i organisationen Hvis medarbejderne ved mest må man lytte Hvis man vil have dem med på ideer må man begejstre, overtale og forhandle Skabe legitimitet som leder

www.laics.net INTROSLIDE