Step 3: Planlægning af projektet

Planlægning Indhold: Trin i planlægningsprocessen Indsatsområder og Milepæle Idegenérering Aktiviteter Netværksplanlægning Ressource og økonomiplanlægning Personlig planlægning Litteratur: Lindegaard og Olsson, Power i projekter og porteføljer, DJØF 2005 Riis og Mikkelsen,Grundbog i Projektledelse, Prodevo 2003 1)

Den bedste måde at forudsige fremtiden på - er ved at skabe den selv Peter Drucker It´s not the plan, but the planning, that is important Dwight Eisenhower  

Projektplanlægning Trin i en god planlægningsproces Definér projektets indsatsområder og milepæle Identificer projektets aktiviteter Bestem varigheden af aktiviteterne Bestem bindinger imellem aktiviteter List aktiviteteter (i MSP i Gantt-kortet) Foretag netværksanalyse ( I MSP i billedet ”Network Diagram”) Ressourceforbrug per aktivitet bestemmes Udfra dette kan projektets budget opstilles Tidsplan gennemgåes og evt. ressourceudjævning udføres Hovedplanen med milepæle og beslutningspunkter laves før projektstart Detailplaner laves 14-30 dage forud – typisk for faser i mellem to milepæle

Projektets struktur og milepæle Hvornår ? Hovedplan - viser hele projektet (milepælsplan) Faseplan - viser indholdet i fasen (perioden mellem 2 milepæle) Arbejdsplan - viser gruppens/afdelingens plan Plan i eget arbejde - viser den enkeltes plan Hvad ? Hvem ?

Projektets struktur og milepæle Tekniske og tidsmæssige aspekter Terminer og deadlines Veldefinerede mål Alternativer og tilpasning Menneskelige og politiske aspekter Accept, godkendelse Konflikter Opbakning og motivation Evaluering og læring projekt

Work Breakdown Structure I Trinvis fremgangsmåde - husk at kasser er gode til at holde tingene adskilt. Strukturering/indsatsområder efter: Geografisk placering Arbejdsindhold Funktioner Systemer Organisatorisk tilhørsforhold

Work Breakdown Structure II Bryd det enkelte indsatsområde ned i mindre dele og tilrettelæg rækkefølge og afhængigheder

Funktionstræ – mål/middeltræ Skabe indtjening Hvorfor Produkt - software Konsulentydelser Produktionsstyring Økonomistyring Brugerflade Marked Funktionsomfang Danmark Tyskland Hvordan Markedsundersøgelse Lovkrav Kunder Konkurrenter

Fremgangsmåde ved anvendelse af mål-middeltræ Trin 1 Ofte vil opbygningen af målhierarkiet tage udgangspunkt i formålet, men det er dog ikke nogen betingelse. Opbygningen kan foretages for et hvilket som helst mål eller formål, teknikken er meget enkel. Når et mål eller formål er placeret på væggen, kan man bevæge sig ned i målhierarkiet ved at spørge "Hvorfor?" og op i hierarkiet ved at spørge "Hvordan?".   Trin 2 Hierarkiet kan uddybes ved at spørge "Hvordan?". Fortsætter man denne spørgen, kan målene blive mere og mere detaljerede, og man vil i princippet til sidst ende i milepælene.    Trin 3 Efter at være kommet godt ned i detaljerne, kan man gå op i målhierarkiet ved at spørge "Hvorfor?". Det er vigtigt, at gennemføre denne op- og nedstigning i målhierarkiet nogle gange. Først da får man det helhedssyn, som skal til.    Trin 4 Adskillelsen af formål og mål defineres ved at trække en streg, der hvor projektet slutter. Eller sagt på en anden måde: At trække en streg over det, man står med i hånden, når projektet er færdigt.    Trin 5 Efter målhierarkiet er udarbejdet, vil den nederste række af konkrete mål ofte anvendes direkte til at udarbejde indsatsområder for den kommende planlægning. Hvis disse mål er for detaljerede, vil man allerede være nået ned i milepælsniveau. Det er derfor vigtigt, når der arbejdes med målhierarkiet, at sørge for et rimeligt ensartet detaljeringsniveau i de forskellige grene af hierarkiet.    Trin 6 Som sidste trin er det nu muligt at definere formål, projektmål, succeskriterier og samtidig se den indbyrdes sammenhæng. 

Mind Map

Milepæle Kontrol af resultatets kvalitet Beskrives ved produkt/ Ledelsen afgør om milepælen er nået Beskriv det forudgående arbejde Krav til dokumentation Beskrives ved produkt/ resultat/tilstand Målbar, synlig, entydig Beskriv forudsætningerne 1-3 måneders tidsafstand RESULTAT PLAN for kommende periode STOP/GO/HOLD/RECYCLE Projektlederen Udarbejder status og plan Styregruppen/ejer Træffer beslutning Godkender plan

21 Aktiviteter 22 Projekter forsinkes med 1 dag ad gangen En milepæl passeres, hvis aktiviteter gennemføres En aktivitet gennemføres, hvis der ydes en indsats beskrivelse, ansvarlig starttilstand, forgængere sluttilstand, resultat, efterfølgere varighed og terminer mængde arbejde, ressourcer og omkostninger Varigheden af aktiviteter fra ½ - 2% af projektets varighed 22 21 Projekter forsinkes med 1 dag ad gangen

Planlægning af projektledelsen Gennemtænkning og vurdering af den kommende tids arbejde i projektet. Gennemgå projektets opmærksomhedsområder Opregning af de områder/ forhold/emner i projektet, som fordrer en (særlig) ledelsesindsats. Beskrivelse af problemstilling Planlægning af strategi ved emnets behandling. Beskriv mål, fremgangsmåde, konflikthåndtering, beslutnings-proces, ressourcer og organisation Planlægning af egen (personlige) aktivitet og ledelsesform. Egen rolle - aktiv opgaveløsning, påvirkning af projektmedarbejdere, påvirkning af interessenter. Egen stil og adfærd. Egen indsats og konkrete handlinger

Tidsplanlægning Netværksanalyse - PERTplanlægning Opbygning af netværk: Procesdiagram: Hændelse Hændelse Binding List og gruppér aktiviteter Bestem aktiviteternes status forudgående efterfølgende

Tidsplanlægning Aktivitetsoversigt og bindinger - eksempel Kode Aktivitet Binding A Analyse Ingen B Definere krav til produktet C Projektorganisation D Ressourceoversigt E Aftale ressourcer B & D F Strukturere aktiviteter G Ressourceplan H Udarbejde aktivitetsplan I Tidsplan færdig G & H

Bestemmelse af start og slut Tidsplanlægning Planer lægges som regel altid baglæns - du har som regel altid en fast leveringstid Bestemmelse af start og slut Tidligste start Tidligst færdig Ts Tf B Ss V Sf Seneste start Senest færdig V = aktivitetens varighed B = aktivitetens betegnelse

Aktiviteter Varighed = tidsmæssig udstrækning Kan være bestemt af ressourcer problemer innovationer begivenheder adfærd/procedure processer Variation og usikkerhed betyder, at et sandsynligt interval ofte har større interesse end en eksakt værdi. sands opti pessimi

Aktiviteter Varighed - estimationsmetoder Stokastisk estimation middelvarighed og spredning baseret på 3 estimerede værdier to + 3ts + tp tp - to te = s = 5 5 Deterministisk estimation dekomponering til delaktiviteter benchmark eller erfaring Sandsynligheden for at færdiggøre til forventet tid er 50%

Tidsplanlægning Eksempel Kode T sandsynlig T optimistisk T pessimistisk Estimeret tid S spredning A 1 B 9 8 14 10 1,2 C 4 5 D 2 3 0,6 E F 1,4 G 6 H 7 12 I

Tidsplanlægning Netværksdiagrammer giver overblik over sammenhæng mellem aktiviteterne Regler for opstilling af procesdiagram Der må kun være een start- og een stop-aktivitet Alle aktiviteter skal have forudgående og efterfølgende aktivitet En aktivitet må først startes, når den forudgående er afsluttet Hvis der forekommer overlap på to aktiviteter, bør de deles Aktiviteter må ikke forbindes i ring Alle aktiviteter navngives eller nummereres Hvis aktiviteter har tidligste start eller seneste slut, anføres det Beregning kan foretages fra start til slut eller omvendt

Netværksdiagram - eksempel B 1 11 E 11 15 G 15 21 1 A 1 10 11 15 4 19 19 6 25 F I 25 30 1 1 C 1 6 D 6 9 11 16 H 16 25 25 5 30 3 5 8 8 3 11 11 5 16 16 9 25

Tidsplanlægning Du tror, at du som regel kender den kritiske vej Tidsplanlægning Du tror, at du som regel kender den kritiske vej - men hvad er så årsagen til, at projekter ofte forsinkes ? Tidsberegning af netværk; beregning fremad Tidligste slut findes ved at addere varighed til start Ved addition findes tidligste start for alle aktiviteter idet alle aktiviteter skal være afsluttet => Korteste tidsrum for gennemførelse Den kæde af aktiviteter der er bestemmende for projektets varighed kaldes: Kritisk vej Nogle aktiviteter kan forskydes eller forlænges, uden det får betydning for projektets varighed Det tidsrum en aktivitet kan forskydes kaldes: Slæk: S = Ss - Ts

Reduktion af netværk: Crash-time analyse: Tidsplanlægning Du kommer som regel ud for at skulle reducere gennemløbstiden Reduktion af netværk: Crash-time analyse: Bestem for hver aktivitet: Meromkostninger ved forcering (overarbejde, øgede materialeudg. m.v.) “Crash-time” ( = minimum varighed) Bestem kritiske aktiviteter Reducér kritisk aktivitet med laveste meromkostninger, derefter kritisk aktivitet med næstlaveste meromkostninger o.s.v. indtil én af følgende hændelser indtræffer (iagttag at den kritiske vej ændrer sig!): Mål for tidsbesparelse er opnået Ressourcer til forcering er opbrugt

Crashtime analyse - eksempel CT=7 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1400 CT=5 Kr pr day=700 B – 1 11 E – 11 15 G – 15 21 CT=1 Kr pr day=1000 A – 1 1 10 11 15 4 19 19 6 25 F – I – 25 30 1 1 C – 1 6 D – 6 9 11 16 H – 16 25 25 5 30 3 5 8 8 3 11 11 5 16 16 9 25 CT=4 Kr pr day=1300 CT=5 Kr pr day=700 CT=2 Kr pr day=4000 CT=3 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1100 Max. leveringstid 24 dage – hvordan ser netværket så ud? Reducér H med 4 dage = Kr. 4.400

Crashtime analyse - eksempel CT=7 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1400 CT=5 Kr pr day=700 CT=1 Kr pr day=1000 B – 1 11 E – 11 15 G – 15 21 A – 1 1 10 11 11 4 15 15 6 21 F – I – 21 26 1 1 C – 1 6 D – 6 9 11 16 H – 16 21 21 5 26 CT=4 Kr pr day=1300 3 5 8 8 3 11 11 5 16 16 5 21 CT=5 Kr pr day=700 CT=2 Kr pr day=4000 CT=3 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1100 Max. leveringstid 24 dage – hvordan ser netværket så ud? Reducér H med 4 dage = Kr. 4.400 Reducér I med 1 dag = Kr. 1.300

Crashtime analyse - eksempel CT=5 Kr pr day=700 CT=7 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1400 B – 1 11 E – 11 15 G – 15 21 CT=1 Kr pr day=1000 A – 1 1 10 11 11 4 15 15 6 21 F – I – 21 25 1 1 C – 1 6 D – 6 9 11 16 H – 16 21 21 4 25 CT=4 Kr pr day=1300 3 5 8 8 3 11 11 5 16 16 5 21 CT=5 Kr pr day=700 CT=2 Kr pr day=4000 CT=3 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1100 Max. leveringstid 24 dage – hvordan ser netværket så ud? Reducér H med 4 dage = Kr. 4.400 Reducér I med 1 dag = Kr. 1.300 Reducér B med 1 dag = Kr. 1.500

Crashtime analyse - eksempel CT=7 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1400 CT=5 Kr pr day=700 CT=1 Kr pr day=1000 B – 1 10 E – 10 14 G – 14 20 A – 1 1 9 10 10 4 14 14 6 20 F – I – 20 24 1 1 C – 1 6 15 D – 6 9 10 15 H – 20 20 4 24 CT=4 Kr pr day=1300 2 5 7 7 3 10 10 5 15 15 5 20 CT=5 Kr pr day=700 CT=2 Kr pr day=4000 CT=3 Kr pr day=1500 CT=2 Kr pr day=1100 Max. leveringstid 24 dage – hvordan ser netværket så ud? Reducér H med 4 dage = Kr. 4.400 Reducér I med 1 dag = Kr. 1.300 Reducér B med 1 dag = Kr. 1.500 => omkostning for reduktion = Kr. 7.200

Gantt-kort = Gantt-plan = Stavdiagram = Tidsplan Tidsplanlægning Netværket giver oversigt over bindinger i projektet - Gantt-kortet giver den tidsmæssige sammenhæng Gantt-kort = Gantt-plan = Stavdiagram = Tidsplan Før du udarbejder Ganttkortet: Analyser projektet i en netværksplan Gruppér aktiviteterne efter f.eks. arbejdsindhold, afdelinger m.v. Beslut hvilke statuspunkter og milepæle du ønsker at have Beslut hvem Ganttkortet skal fordeles til Beslut dig for en anvendelig tidsskala Når du udarbejder Gantt-kortet: Benyt netværket som grundlag for udarbejdelse af Gantt-kort Benyt samme standard hver gang du udarbejder Gantt kort Husk at tidsplanen er et kommunikationsværktøj

3.1 og 3.2. Tidsplan: Koordinations- og styringsplan

Aktiviteter - summeopgave Hvordan bestemmer i varigheden af jeres aktiviteter? Hvilke bindinger er der imellem aktiviteteterne? Hvor er den kritiske vej typisk i jeres projekter og hvordan håndteres kritiske aktiviteter?

Ressourceplanlægning Typer af ressourcer Ressourcer fordelt på kategori typer af mandtimer, typer af materialer, typer af maskiner, typer af leverandører Ressourcer fordelt afhængig af tilgængelighed mængdebegrænsning pr. periode, mængdebegrænsning i projektet, kritiske og ikke-kritiske ressourcer Husk ressourcefeltet fra 5*5 modellen – inddrag også faciliteter og kompetencer (har vi den fornødne viden) Vær opmærksom på kritisk ressourcer: Øvelse/Refleksion: Hvilke ressourcer er kritiske I jeres projekter?? (lav først individuelt 5 min. reflektion – drøft derefter I gruppen om der er sammenfald) Underviser laver en opsamling f.eks. på flipover Ressourcer skal planlægges af hensyn til økonomi, men også af hensyn til gennemførelse

Ressourceplanlægning Estimation af ressourcer Mængde Stokastisk estimation middelværdi og spredning baseret på 3 estimerede værdier Deterministisk estimation dekomponering til delemner benchmark eller erfaring parametrisk estimation Tid Stokastisk = (optimistisk bud+ 3*sandsynlig bud + pessimistisk bud)/5 - benyttes hvor man mangler erfaring eller hvor usikkerhed på estimat er stort Deteministisk: Bryde ned I genkendelige enheder, således at ressourceforbrug kan bedømmes Parametrisk: Hvis 1 km vej kræver x antal ressourcer, så kræver 500 km vej 500* x ressourcer Ressourceplanlægning handler om kapacitetsudnyttelse og overløb

Ressourceplanlægning - hvilke forhold skal overvejes Hvilke typer og mængder? Hvilken fordeling og hvornår? Er der kapacitet? Belastningsopgørelse Både forventet kapacitet og forbrug er estimater Kapacitetsgrænse

Ressourceplanlægning Ressourceopgørelse Opgørelser totalt, - men også på ressourcekategorier og på enkelt ressourcer Opgørelser pr. periode, - men også pr. aktivitet

Ressourceplanlægning Ressourceplanlægningen giver belastningsprofilen

Eksempel på ressourceudjævning 4 4 11 A C 5 4 4 7 11 3 4 10 START B D 8 3 11 5 6 11 11 11 SLUT 11 11 6 E 5 6 11

Eksempel på ressourceudjævning step 1 Opstiller efter netværk Viser en uheldig belastning: Kan planlægningen udføres, så belastningen bliver bedre?

Eksempel på ressourceudjævning step 2 – hvis forudsætning max. 10 t/d Slæk udnyttes bedst muligt, men leveringstid bliver 13 dage i stedet for 11

Eksempel på ressourceudjævning step 2 – hvis forudsætning max. 11 dage Leveringstid overholdes med minimal belastningsoverskridelse. Bemærk at der også er den mulighed at forlænge aktiviteter og dermed reducere ressourceforbrug per dag – her skal man dog være opmærksom på om dette er en realistisk mulighed.

Ressourceplanlægning Udjævning af ressourcer Benyt slæk til at flytte eller forlænge ikke-kritiske aktiviteter, såfremt der er en uhensigtsmæssig ressourcebelastning Kriterier for udjævning: Tid (skal deadline overholdes): Flyt ikke-kritiske ressourcer, så det giver mindst mulig ekstra ressourceforbrug Omkostninger (budget skal holdes): Flyt ikke-kritiske aktiviteter, så det giver mindst mulig tidsoverskridelse Og husk alternative betragtninger

Et planlagt ressourceforbrug resulterer i omkostninger Ressourceplanlægning Ressourceplanlægningen bidrager til det samlede budget Et planlagt ressourceforbrug resulterer i omkostninger Omkostninger akkumuleres og giver det samlede budget Ændringer af budget kan være forårsaget af tre faktorer ændring af tidsplan ændring af forbrug ændring af pris

Projektøkonomi Projektkalkulation Overslag: Vurdering ud fra erfaring Kalkulation: Beregning ud fra (eksakt) viden Forkalkulation: Beregning før udførelse Efterkalkulation: Beregning efter udførelse Kostpriskalkulation: Direkte + indirekte omkostninger Kontraktpriskalkulation: Projektomkostninger + overhead + profit

Budget 4.1-4.4 Økonomi Ressourcer og budget Udfyldt af Dato Ressourcetype Mængde periode 1 mængde/kr   periode 2 periode 3 periode n Ialt kr. Ressource 1 Ressource 2 Ressource 3 ...  Budget

Personlig planlægning

Ressourceplanlægning Personer er kritiske ressourcer Elementer i den personlige planlægning Hjælpemidler Opgaveliste pr. område/projekt Kalender Dags -eller ugeplan Huskeliste Planlægning Dagligt Opfølgning Streg ud på listen Mål på forbrug og ikke nåede opgaver ringe Petersen ringefirmaet vedr.. pakninger udsende mødeindkaldelse give besked vedr. kørsel til Ressourceplanlægning starter ofte ved den enkelte!!

Ressourceplanlægning Time Management Matrix URGENT NOT URGENT I Crises Pressing problems Deadline-driven projects II Prevention, preparation Relationship building Reckonizing new opportunities Planning Recreation III Interruptions Unimportant phone calls, mails Unimportant meetings Proximate pressing matters IV Trivia Some mail and phone calls ”Escape” activities Time wasters Pleasant activities Strategic goals Your Company IMPORTANT Departemental goals NOT IMPORTANT Your Individual goals

Medarbejderstyret tid Ressourceplanlægning Jeg er selv en ressource - og skoven er fuld af aber Chefstyret tid, -pålagte opgaver Systemstyret tid, - funktions-betingede opgaver Min tid Selvstyret tid Vigtigt at prioritere opgaver, samt at uddelegere. Medarbejderstyret tid Selvdisponibel tid

Succesfuld planlægning er: Fokus på de vigtigste mål! Daglig planlægning/opfølgning Vær opmærksom på konsekvenser Prioritér aktiviteter Forberedelse ”Begynd med slutningen” Lav dit hjemmearbejde Aktiv læring og fokus på videndeling Respektér andres tid! Skab koncentrerede arbejdsperioder Slug frøen! Bevæg dig ud af ”komfortzonen”