Problemorientering, samarbejde og vejledning Mål: At få startet P1 godt op ved at bygge ovenpå erfaringerne fra P0 omkring samarbejde, læring og projektstyring. opstilling af mål udarbejdelse af samarbejdsaftaler At præsentere nogle værktøjer til at starte problemanalysen med.

Problemorientering, samarbejde og vejledning Midler/program: Forelæsning om problemorientering Initierende problem Problemanalyse Problemformulering Roller i gruppen Samarbejdsaftaler Vejledning

Hvad er et problem ? Et problem er i sin negativt ladede betydning en for nogle utilfredsstillende situation. Et problem er i sin positivt ladede betydning en situation med mulighed for forbedringer. Et problem er i sin neutrale form et undersøgelsesområde, hvor situationens konsekvenser og muligheder er ukendte.

Hvad er et initierende problem ? Indholdsmæssigt er det en afgrænset problemstilling der er: Interessant at få belyst for nogen uden for gruppen Båret af interesse, motivation og faglig relevans Formmæssigt er det en kort formulering der er struktureret så den lægger op til en systematisk analyse (Problemanalyse)

Eksempel Netværk på kørestole Kørestole har i de senere år fået integreret flere og flere hjælpemidler til den handicappede. Dette kan være joysticks til at styre kørestolen, hjælpemidler til kommunikation, bevægelse etc. Ofte bliver løsningen at påsætter disse hjælpemidler som uafhængige enheder, der ikke har nogen indbyrdes kommunikation. Resultatet bliver ofte at man specielt for svært handicappede for en ’overklistret’ kørestole, hvor brugeren bliver afhængig af en hjælper for skifte mellem de forskellige hjælpemidler. Kan en joystick til styre kørestolen med også udnyttes som mus til en bærbar computer, kan der laves en smidig løsning på dette?

HUSK AT: Et initierende problem er et styringsredskab, dvs. at problemet kan omformuleres igennem problemanalysefasen. Der skal være en klar rød tråd fra det initierende problem og det der behandles i problemanalysen. Der skal være en relation imellem det initierende problem og problemformuleringen, som kan opfattes som en præcisering ift. det initierende problem.

Et overblik over projektfaserne: fasen Projekt- forslag Initierende Initierende problem Emner/struktur for problemanalysen © KVL (Andersen et al, 1995)

Hvorfor skal man analysere sit problem ? LP Kone Vand Hvad skal jeg gøre for at komme over til min kone ?

Problemanalysens indhold Problemanalysefasens typiske indhold (Andersen, 1995): Redegørelsen for at problemet eksisterer: Hvem er det et problem for ? Redegørelse for baggrunden og historien bag problemet: Hvorfor er det et problem ? Redegørelse for interesseparter: Hvem er involveret og hvem har interesse i problemet ? Årsager og konsekvenser af problemet: Hvilke andre problemstillinger er der i tilknytning til problemet.

Værktøjer til de første 2 dele af analysen 6 H-modellen Post It Brain storm Alle skriver stikord på gule lapper i 5 minutter Alle lapper klistres op på tavlen En eller flere læser stikordene på alle lapperne op Alle går op til tavlen og strukturerer brain stormen Hvorfor ? Hvad ? Problemstilling Hvem ? Hvor ? Hvordan ? Hvornår ?

Et overblik over projektfaserne: fasen Projekt- forslag Initierende Initierende problem Emner/struktur for problemanalysen © KVL (Andersen et al, 1995)

Problemformulering - hvad ? Et ARGUMENTERET (via problem-analysen) overordnet spørgsmål og evt. flere sammenhængende delspørgsmål. Et styringsredskab i forhold til problembearbejdningen, som kan ”files til” efterhånden som nye erkendelser opstår. Bemærk at ordet problemformulering ofte ses som overskrift for en konklusion på problemanalysen som så ender med ovenstående.

Problemformulering - eksempel Initierende problem: Hvilke trafikrelaterede problemer eksisterer i T-krydset ved Fredrik Bajers Vej og Niels Bohrs Vej, og hvad er årsagerne til og konsekvensen af disse problemer ? Problemformulering: Hvilke trafikale reguleringsmuligheder kan løse problemet ved T-krydset mellem Fredrik Bajers Vej og Niels Bohrs Vej

Projektafgrænsning Problemformuleringen fortæller HVAD gruppen vil arbejde med, men ikke hvordan eller hvor bredt/snævert man vil arbejde. Derfor afgrænses projektet : I projektafgrænsningen fokuseres projektet under hensynstagen til gruppens ressourcer og interesser. Metode og teorivalg afgrænser også projektet. HUSK at afgrænsninger skal være begrundede

Projektafgrænsning - eksempel Hvor kan grønne bølger anvendes og hvilke effekter har de i trafikken ? For at besvare problemformuleringen vil vi udarbejde en computersimulering, der kan simulere trafikken gennem en række kryds på en given strækning, på et detaljeret niveau. Vi går ud fra at alle trafikanter opfører sig perfekt, og at fodgængere og cyklister ikke findes.

Et overblik over projektfaserne: fasen Projekt- forslag Initierende Initierende problem Emner/struktur for problemanalysen © KVL (Andersen et al, 1995)

Pause Deadline is deadline !

Roller i gruppen I starten af projektperioden dannes uformelle roller : Lederen Prygelknaben Festaben Klovnen Den ansvarlige Den sociale igangsætter OSV

Roller i gruppen Socialisering og professionalisering af gruppen De uformelle roller er led i en socialiseringsproces Specielt i starten af uddannelsen har studerende et stort behov for at socialisere Skelne mellem Socialisering og Professionalisering - Disciplinering

At diciplinere gruppen Hvilken rolle har jeg i gruppens projektarbejde ? Hvordan passer det sammen med resten af gruppemedlemmernes roller ? Hvordan finder vi en balance imellem at udnytte og udvikle vores individuelle kompetencer ?

Belbins teamroller (1) 2. Igangsætter 1. Administrator ”Slideren” Praktisk sans Fornuftig Selvbeherskelse Disciplineret Systematisk Pålidelig Har tilpasningsevne Sans for det realistiske og relevante 2. Igangsætter ”Indpiskeren” Motiveret med masser af ”drive” Offensiv Handlingsorienteret Resultatorienteret Udadvendt Trives under pres God til at komme videre ved politiske komplikationer

Belbins teamroller (2) 3. Koordinatoren 4. Idéudvikleren ”Dirigenten” Tager gerne ordet Evnen til at skabe holdfølelse Moden Tillidsvækkende God til at uddeligere opgaver God til at kombinere forskellige færdig-heder 4. Idéudvikleren Facilitator Nytænkende Kreativ og fantasifuld Selvstænding Indadvendt God til at løse komplicerede problemstillinger i opstartsfasen

Belbins teamroller (3) 5. Kontaktskaber 6. Analysatoren Entusiastisk Hurtig reagerende Udadvendt Netværksskabende Nysgerring God til at kommunikere ud ad til og give feedback til sit bagland 6. Analysatoren Seriøs Fornuftig Jordbunden Går i detaljen Kritiske sans Tænker over tingene før beslutninger træffes God til at vurdere for og imod

Belbins teamroller (4) 7. Formidler 8. Afslutteren Omgængelig Bekymrer sig om andre Fleksibel og tilpasningsvillig Forebygger samarbejdsproblemer ved at skabe god stemning Konfliktsky 8. Afslutteren Vedholdende Indadvendt Præcis Har stor koncentration Holder målet klart God til at overholde planer Har øje for enkelthederne

Tests og deres anvendelighed Udbyttet af en test er altid vejledende Udbyttet af en test er afhængig af personens ærlighed i besvarelsen Udbyttet af en test giver et øjebliksbillede - og siger intet om udviklingspotentialerne Heldigvis er der intet dårligt resultat af de fleste test - det drejer sig om match

Og nu til testen !

Hvad er en samarbejdsaftale ? En samarbejdsaftale er et dokument, som sikrer at de enkelte individer handler som ”gruppen” forventer. Dens effekt afhænger dog af: at aftalerne er kort og præcist formuleret at der er flertal i gruppen for at aftalen er relevant at aftalen er godkendt af implicerede indenfor og udenfor gruppen, herunder vejlederne at det på forhånd diskuteres, hvad der sker hvis aftalerne brydes

Samarbejdsaftalens 3 hovedpunkter Indholdet er ofte opdelt i aftaler om: 1. Projektarbejdets mål og styring Hvilke færdigheder ønsker vi at opnå i forhold til projektarbejdets 3 fagligheder Hvordan vil vi styre vores arbejdsproces Hvordan skal vores arbejde dokumenteres 2. Gruppesamarbejdet Hvilke adfærd vil vi acceptere fra gruppemedlemmerne (krav), og hvilke færdigheder vil vi fremelske (mål) 3. Samarbejdet med vejleder Hvilke forventninger har vi til vores vejleder, og hvilke forventninger har han/hun til os - og hvilke betingelser kan vi ud fra dette blive enige om

Projektets mål (HVAD - spørgsmål) Er der nogle metoder/teorier, som jeg gerne vil have afprøvet, og er gruppen positivt stillet, hvis problemfeltet åbner for muligheden. Hvilket ambitionsniveau har jeg for projektets endelige resultat, og er det i overensstemmelse med gruppens.

Projektets mål - HUSK AT Projektets konklusioner er gruppens konklusioner, derfor skal alle gerne have en indsigt i alle projektets dele - I skal lære at lære ad hinanden og tage ansvar for egen læring. Planlægning er en bevidst men foranderlig proces. De faglige mål i samarbejdsaftalen skal derfor være så ”blødt” formulerede, at der er rum for forandringer. En løbende konkretisering/evaluering af de mål, som er opstillet i samarbejdsaftalen kan være et styringsredskab. Ambitionerne skal passe til den bredde, som der lægges vægt på i jeres projektarbejde.

Projektets mål - eksempler ”Vi er enige om, at vi så vidt muligt gerne vil have den grundlæggende termodynamiske viden i forhold til ændringer i vejrforhold.” ”Vi vil gerne opnå en viden om livscyklusvurderinger, og en forståelse for hvilke styrker og svagheder dette værktøj har i forhold til at sammenligne produkters miljøbelastning.” ”En af gruppens medlemmer har et godt kendskab til Excel, og det er gruppens ønske, at alle medlemmer skal lære af dette og opnå en viden på brugerniveau” ”Gruppen sigter på et resultat, der er koncist i sit resultat dvs. at der er lagt lige vægt på alle tre fagligheder”.

Projektets styring Behov for professionelle roller Koordinator Mødeleder / Ordstyrer Sekretær / Referent Vejlederkontakt Igangsætter

Projektets styring Arbejdsdeling / Arbejdet i undergrupper Fælles disposition Morgenmøder / Ad hoc møder Koordinering Formater Skriveproces / Retteproces

Projektets styring Tidsplanerne Hvornår laves første tidsplan Deadlines ? Hvor mange ? Flere niveauer Opdatering Opsamling af erfaringer om tidsforbrug på opgaver Hvem er ansvarlig

Gruppesamarbejde - HVORDAN Gruppemøder - hvor tit og hvor streng er mødepligten skal der være dagsordener for møder, ordstyrer og referent. Organisering af arbejdet hvordan uddelegeres arbejdet, skal alle arbejde med alle fagligheder, hvor tit skal arbejdsblade kommenteres i gruppen. Dokumentation af projektarbejdet skal der føres en projektdagbog og hvad skal den indeholde Dokumenthåndtering, hjemmesider mv. hvordan sikres versionsstyring, opdatering af hjemmeside mv Hvordan forholder gruppen sig til hjemmearbejde, weekendarbejde…og er det ens egen sag om man vil møde til SE eller PE-kurser Hvordan vil gruppen opretholde et godt arbejdsklima Hvordan vil gruppen udveksle viden

Gruppesamarbejde - HUSK At grupper er forskellige - nogle har ikke behov så meget styring for at falde ud af den professionelle rolle, mens andre har behov for en stram styring. At gruppemøder er den væsentligste kilde til at få udvekslet de informationer som skaber sammenhæng i et projekt (fx via dispositionsmøder). At det ofte kan være en fordel at udarbejde retningslinier for layout allerede ved projektets start - det mindsker arbejdsbyrden til slut. At en projektdagbog gerne skal have nogle kriterier, er det dagsordener, beslutninger, referater af foredrag eller hvad er det der skal skrives ned. At arbejdsbyrden skal stå mål med ambitionsniveauet.

Gruppesamarbejde - eksempler P1 §1 Arbejdsindsats stk. 1 Det forventes, at alle medlemmer af gruppen har lavet det aftalte arbejde til det aftalte tidspunkt. stk. 2 Det forventes, at alle medlemmer af gruppen leverer det bedst mulige materiale, når personen har fået en opgave. Herunder forventes det, at personen selv har læst korrektur på sit materiale. stk. 3 Det forventes, at alle de, ifølge logbogen, aftalte deadlines overholdes. Er dette ikke muligt, skal det angives i logbogen hvorfor tidsgrænsen ikke er overholdt. stk. 4 Ved arbejde i gruppen forventes det, at der leveres en seriøs arbejdsindsats, når et flertal i gruppen ønsker det. Et møde kan på baggrund af et flertal i gruppen hæves, hvis det ikke fører til noget dvs. hvis arbejdsmoralen er hensigtsmæssig lav. stk. 5 Det bestræbes at alle diskussioner foregår uden ordstyrer, men i tilfælde af voldsom diskussion bliver der påsat ordstyrer. stk. 6 Det bestræbes at minimere overflødige diskussioner.

§2 Fremmøde stk. 1 Med mindre der aftales andet, er der mødepligt til alle forelæsninger for alle gruppens medlemmer. stk. 2 Med mindre der aftales andet, er der mødetid hver morgen kl. 8:15. Dette gælder uanset om der er forelæsning eller ej. stk. 3 Individuelt fravær aftales i så god tid som muligt og bør minimeres. stk. 4 Ved sygdom og hindringer som ikke kan forudses gives der besked ved e-mail til hele gruppen samt SMS til min. 1 person fra gruppen. §3 Sanktioner stk. 1 For små overtrædelser, hvortil der gives en tilpas god (kreativitet belønnes :-) forklaring, accepteres en undskyldning, samt en mindre bøde i form af en gruppe-bajer. stk. 2 Ved gentagne, alvorlige overtrædelser, kan det komme dertil, at det er nødvendigt at smide et medlem af gruppen ud. Her tænkes specielt på manglende aflevering af projekt arbejde op til deadline, der vil påføre resten af gruppen unødvendigt stress.

Gennem motivation – Ved afstraffelse Gruppesamarbejde Diskuter ansvar og forventninger i jeres gruppe Hvordan vil I sikre at alle i gruppen lever op til det aftalte ? Gennem motivation – Ved afstraffelse

Vejledersamarbejde - spørgsmål Hvilke forventninger har I til vejlederens rolle. Vejledermøder hvor tit kan der holdes vejledermøde, og hvorvidt skal der forelægge en dagsorden og et referat af vejledermøderne, og hvorvidt skal der være fællesmøder (hoved & bivejleder begge til stede). Hvordan skal arbejdsblade afleveres, og hvornår skal de senest afleveres for at få kommentarer til et vejledermøde HUSK at ovenstående skal præciseres og diskuteres for både bi- og hovedvejleder.

Vejledersamarbejde – en model En rigtig god model for samarbejde med vejlederen er at tilsende ham/hende flg. information 1-2 dage forud for vejledermøderne: Hvad har hvem arbejdet med siden sidst + de tilhørende arbejdsblade (incl. forfatternavne) Hvad laver vi lige nu Hvor vil vi gerne have hjælp fra vejlederen Dagsorden for mødet

Vejledersamarbejde - HUSK En LÆRER underviser, giver opgaver, retter, formidler, kontrollerer og vurderer. En VEJLEDER giver råd, stiller spørgsmål, fremmer refleksion, diskuterer og evaluerer. Der er en PROCESORIENTERET del af vejledningen, som handler om at hjælpe gruppen med at forbedre samarbejdet, planlægningen og læringen. Der er en PRODUKTORIENTERET vejledning som hjælper gruppen med løsningen, et evt. produkt samt ikke mindst sammenhængen i projektrapporten. Vejledere er FORSKELLIGE - nogle fokuserer på produktet andre på processen, nogle betragter grupperne som selvstyrende andre kan ikke lade være med at styre selv.

Procesvejledning Ser projektarbejde som erkendelsesproces Vejledning i gruppesamarbejde Igangsættelse af refleksive processer Stille spørgsmål i stedet for at angive løsninger

Produktvejledning Fokuserer på faglig viden Sammenhængende projektrapport Løsningsorienteret Produktorienteret (Færdig konstruktion - færdig rapport)

Vejledersamarbejde – eksempler P1 stk. 1 Gruppen har pligt til at aflevere materiale via e-mail til vejlederen senest kl. 12 dagen før materialet skal behandles. stk. 2 Gruppen forventer samtidig, at vejlederen har læst materialet, og kommer med konstruktiv kritik. stk. 3 Gruppen efterstræber at planlægge vejledermøder en måned frem ad gangen. stk.4 Der skal laves dagsorden til alle vejledermøder. §5 Faste rutiner stk. 1 Tidsplan skal opdateres, revurderes og evalueres mandag eftermiddag, hvorefter den mailes rundt til alle medlemmer af gruppen. stk. 2 Der skal være sekretær til vejledermøderne. Denne arbejdsopgave skiftes gruppemedlemmerne til (alfabetisk). stk. 3 Opgaven med postafhentning går også på skift mellem gruppens medlemmer (igen alfabetisk).

Studerendes mening om GOD vejledning Overblik i kaos Skærer igennem i kritiske situationer Præsenterer ikke løsninger Stiller faciliterende spørgsmål Gruppen styrer selv projektet Vejlederen er vel forberedt og godt informeret

Studerendes mening om DÅRLIG vejledning Vejlederen udtaler sig ikke om gruppens konflikter/interne problemer Vejlederen giver ikke konstruktiv feedback Viser ingen interesse for projektet og/eller de studerende Er dårligt informeret om gruppens arbejde og arbejdsproces Vejlederen ”tager magten” over projektet og de studerendes læreproces

Hvad kan gå galt i samarbejdet ?

Forskellige forventninger Studerendes forventninger Studiets mål Vejledernes Projektets form og indhold

Undersøgelsens konklusion Undersøgelsen efterlader et indtryk af at studerende og vejledere i nogle tilfælde "går fejl" af hinanden, måske fordi kommunikationen mellem dem ikke fungerer. Det kan have en selvforstærkende effekt hvis en gruppe føler at deres vejleder ikke er interesseret eller kvalificeret og derfor ikke tager kontakt til ham/hende. Det opfatter vejlederen som gruppen ikke vil vejledes hvorefter de får lov at passe sig selv hvilket igen fører til at gruppen for bekræftet deres indtryk af vejlederen. En dårlig cirkel er startet og det kan være svært at komme ud af den.

Øvelse i grupperummene: Sammenlign gruppens individuelle Belbinresultater ved at indtegne topscoreren for hvert emne i diagrammet og diskuter hvordan i kan bruge disse resultater Undersøg jeres initierende problem: 6 H-modellen og/eller Port It Brain storm OG/ELLER: Lav jeres egen samarbejdsaftale