Virksomhedens vision, mission og værdigrundlag Strategi i Vindervirksomheder Kapitel 6

Virksomhedens interessegrupper … Miljø Verdensudviklingen Medarbejder Ejer Ledelse Den menneskelige udv. Teknologi Arbejdsgiverforening Virksomheden Fagforeninger Det offentlige Finansieringskilder Pressen Kunder Leverandører EU Penge og økonomisk politik Forbrugergrupper Folketing / Regering

How to achieve excellence & fulfilment in all areas A Conception of What We Want A Confidence to See Us Through A Concentration on What It Takes A Consistency in What We Do A Commitment of Emotion A Character of High Quality A Capacity to Enjoy

A Conception of What We Want The first condition of success, any kind of success, is that we develop a clear conception of what we want. We often inherit goals from other people around us. And that´s fine. But we work best toward goals only when we truly made them our own. If you are in a position to set goals for other people, you should do whatever you can to make sure that those goals have behind them values that those other people can in good conscience embrace Many businesses are beginning to discover that strong profit, high salaries, and materiel are not alone the great motivators they were once thought to be. The first condition of success involves having not just a clear conception of what we want, but also a vivid vision Albert Einstein:”Imagination is more important than knowledge”

A Confidence to See Us Through The Harvard psychologist and philosopher William James once said that one of the most important discoveries made by his generation was that by changing our attitudes we can change our lives. We need to create the positive attitude that will see us through to success. We need a strong confidence that we can attain our goals.

Capacity to Enjoy Diogenes dialog med Alexander om hvad hans planer var. Enjoyment is not meant to be the final state of a long process of attainment. It is meant to be in the present and throughout the process along the way.

Det strategiske overblik

Hvorfor arbejde med vision, mission og værdigrundlag??

Mission og vision Missionen udtrykker vores eksistensberettigelse – fx hvilken værdi skaber vi? Visionen udtrykker vores drømmeposition – det vi stræber efter at opnå – ”for enden af regnbuen” Mission Vision

Mission Hvilke behov tilfredsstiller vi hos dem. Hvem er kunderne. Hvilke behov tilfredsstiller vi hos dem. Hvorledes vil vi gøre det. Missionen skal sige, hvad vi skal – og dermed også hvad vi ikke må. Missionen indikerer samtidig, hvad der er og frem-over skal være organisationens kernekompetencer.

Hvordan finde virksomhedens mission? Find frem til en virksomheds mission ved at se på virksomhedens produkt og spørg: Hvorfor lave det? Hvem har gavn af det og til hvad?

Mission

Vurdering af missionens kvalitet Hvad er virksomhedens berettigelse på markedet? Hvilke forretningsområder nu og i fremtiden? Hvilke kundesegmenter henvender virksomheden sig til? Hvilken værdi tilbyder virksomheden kunderne? Hvilke konkurrencefordele har virksomheden i forhold til konkurrenterne? Hvilke kernekompetencer har virksomheden?

Krav til kvaliteten af en mission … Missionen skal være præcist formuleret Missionen skal kunne bruges som en ”leveregel” for medarbejderne Virksomhedens styrke skal være klart udtrykt Missionen skal være fleksibel til at imødegå omgivelsernes forandringer

VISION = Erklæring som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Hvad vil vi? Produkt hvilke produkter/produktkategorier Kunder Hvilke (n) kundekategori (er) vil vi satse på? Markeder lande/sprogområder Medarbejdere udvælgelse, uddannelse, opdragelse Indtjening overlevelse, overskud, overskudsgrad

Definition på vision: Fremmedordbog: drømmesyn, religiøs åbenbaring. Vision: ”ledelsens valg af retning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskværdig fremtid position. Det afgørende i udviklingen er, at visionen udtrykker en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen - en fremtid, der på afgørende områder er bedre end den nuværende”. Visionen er drivkraft for innovation i virksomheden...

Hvorfor udarbejde en vision … Udtrykke de ambitioner ledelsen har, der rækker ud over den nærmeste fremtid. Virksomhedens mission kan stimuleres positivt med de muligheder, der åbnes med visionen. Visionen er en udfordring. Der tænkes ”længere” end de muligheder, der ligger i de nuværende markeder og de nuværende organisatoriske ressourcer.

Vision - eksempler Eksempel 1 - Nordea: Vi vil opleves som den førende finanskoncern i Norden og Østersøregionen med et betydeligt vækstpotentiale. Vi vil være blandt de bedste eller vise stærk og lønsom vækst på alle de markeder og produktområder, hvor vi vælger at være til stede. Vi vil have den førende multikanal-distribution og være placeret blandt verdens bedste inden for elektroniske finansielle løsninger med et højt niveau for brug af vores elektroniske tjenester. Vi vil være en virksomhed, som viser samfundsmæssigt ansvar, og som skaber tillid og tiltro. Eksempel 2 - Middelfart Sparekasse: ”Vi vil være Danmarks bedste pengeinstitut”.

Andre eksempler

Kvalitetstest af visionen Forståelig: Enhver skal umiddelbart kunne forstå visionen - og få et gys Udsyn: Hvilken forestilling om fremtidens udvikling er bygget på? Spændvidde: Hvor bred er visionen i forhold til de forandringer, der vil komme til at ske i branchen og samfundet? Unik: Er der nogen overraskelsesmomenter i visionen - hvor er den unikke opfattelse af fremtiden? Ultimativ: Visionen bør formuleres som en ultimativ og endelig sol, som alle kan stræbe efter. Handlekraft: Visionen bør vise en tæt kobling til virksomhedens markedsmuligheder og dens kernekompetencer.

Værdier: Hvad er vigtigt for mig? Hvordan vil jeg gerne behandles og behandle andre? Hvad ønsker vi skal kendetegne os som organisation? Værdier kan defineres som principielle normer eller egenskaber, som ifølge deres natur er betydningsfulde eller værd at tilstræbe. Værdier er kraftkilder, fordi de giver mennesker styrke til at handle. Værdier bunder i dybe følelser og er ofte svære at ændre.

Virksomhedens værdigrundlag En virksomheds værdigrundlag er et samlet sæt af værdier, som virksomhedens medarbejdere er enige om både udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der skal være ledende for deres aktiviteter.

Værdigrundlag - eksempler Nordea ”Værdier og nøgleord” Fokus Vi koncentrerer os om at skabe værdi for vores kunder og aktionærer. Vi koncentrerer os om vores kerneaktiviteter og det, vi er gode til, og vi afvikler aktiviteter, når det er nødvendigt. Hastighed Vi tilbyder et bredt spektrum af let tilgængelige og konkurrencedygtige finansielle serviceydelser og løsninger. Vi er hurtige, tilpasser os markedsforholdene og tøver ikke med at gennemføre beslutninger. Præstation Vi vil levere bedre løsninger og resultater end vores konkurrenter. Vi bliver hele tiden bedre til alt det, vi gør, og vi leverer det, vi lover.

Værdigrundlag - eksempel Middelfart Sparekasse - ”De 6 bud” Du skal behandle kunderne, som du selv ønsker at blive behandlet. Ethvert kundeforhold skal være en forretning, både for kunden og for Sparekassen. Skaf aldrig Sparekassen en kunde ved at tale nedsættende om vore konkurrenter. Vær ærlig overfor dig selv, overfor dine kollegaer og overfor kunderne. Du skal behandle dine kollegaer, som du selv ønsker at blive behandlet. Du er Sparekassen, også når du ikke er på arbejde.

Værdigrundlag - eksempel Danske Bank: Kerneværdier Alle koncernens medarbejdere arbejder ud fra det samme værdisæt - koncernens fem kerneværdier: Ordentlighed - i forretningsadfærd og som en del af samfundet Tilgængelighed - elektronisk og fysisk, i forretning og i kommunikation Værdiskabelse - for aktionærer, kunder og medarbejdere Kompetence - ved høje standarder for kvalitet og faglighed Engagement - i kundernes finansielle forhold I en mangesidet virksomhed som Danske Bank skaber kerneværdierne en fælles identitet og sikrer, at kunderne samarbejder med en veldefineret forretningspartner. Kerneværdierne er medarbejdernes pejlemærker i det daglige arbejde og er centrale for den værdibaserede forretningsudøvelse og ledelse. Kerneværdierne fungerer også som mentalt omdrejningspunkt i det daglige arbejde overalt i koncernen. På den måde er værdierne med til at understøtte udviklingen fra en regelstyret adfærd til en holdningsbaseret, der er funderet på de fem kerneværdier. Målet med kerneværdierne er, at den enkelte medarbejder løbende skal sikre sig, at egne beslutninger, indsatser og handlinger over for kunder og kolleger lever op til kerneværdierne.

Værdigrundlag - eksempel Ringkjøbing Banks værdier: kvalitet Vi kan kun gøre os fortjent til at være den mest attraktive samarbejdspartner ved at sikre den bedst opnåelige kvalitet i alt, hvad vi gør Handlekraft Vi kan kun være den mest attraktive samarbejdspartner ved at være handlekraftige – og ikke lade det blive ved snakken Engagement Med et personligt engagement vil vi være den mest attraktive samarbejdspartner Vedholdenhed Med en stor portion vedholdenhed i at skabe resultater for såvel kunden som banken vil vi være den mest attraktive samarbejdspartner Positivitet Ved at vi tror på og hæfter os ved det positive og ser muligheder, er med til at gøre os til den mest attraktive samarbejdspartner Vores værdier er de holdninger og den adfærd der kendetegner os i det vi udfører og signalerer.

Værdigrundlag - eksempel Jyske Bank-koncernens værdier Det ligger fast, at Jyske Bank er en selvstændig bank med hjemsted i Silkeborg, og at Jyske Bank er moderselskab i koncernen. Værdierne er det mest uforanderlige i Jyske Bank. De binder medarbejderne sammen og styrer dem i det, de gør over for hinanden og over for andre. Det er det, der gør Jyske Bank til noget særligt i kundernes og medarbejdernes øjne. Værdierne er: Sund fornuft Åben og hæderlig Anderledes og uhøjtidelig Ægte interesse og ligeværd Handlekraftig og vedholdende

STRATEGY Vision Det man vil Core Values Mission – Grundlaget for vores eksistens – Kundens behov Vision Det man vil Strategy – valg af udviklingsretning Core Values

Virksomhedens interessegrupper … Medarbejder Ejer Ledelse STRATEGY Virksomheden Det offentlige Finansieringskilder Kunder Leverandører

Værdibaseret ledelse

Værdibaseret ledelse Scientific: styring gennem regler og anvisninger. Motivation straf/belønning. Human ressource. Styring via planlægning, rammer og adfærd. Motivation gennem inspiration og anerkendelse. Værdibaseret: styring gennem eksemplet og kulturpåvirkning. Motivation gennem delegering og selvansvarlighed.

Værdibaseret ledelse Fordele: Vide rammer til den enkelte Ansvarsplacering Situationsbestemt kundeorientering Motiverede medarbejdere Afbureaukratisering- værdier som rettesnor i stedet. Faldgruber: Ledelsesmæssige kompetencer når medarbejdere ”træder ved siden af”. Hvornår skal der gribes ind. Risiko for store holdningsforskelle hvis værdierne ikke er stærkt nok funderede. Alle led i virksomheden skal brænde for værdierne.

Ideen i Balanced Scorecard (BSC) Mission & vision Balanceret opfølgning på resultatmål Strategier Strategikort Ejer : Bruger Processer Medarbejdere “Scorecard” Fokuseret opfølgning på indsatser De 3 grundelementer i Balanced Scorecard

Strategier - hvad snakker vi om? Strategi er et populært begreb – med mange fortolkninger Strategi = feltherrekunst (fra græsk). Strategier er de veje, vi vælger for at efterleve vores mission og nå vores vision Strategi handler om tilvalg – og fravalg

BSC modellen Finansielle perspektiv Kunde perspektiv ”For at tilfredsstille vores aktionærer og interessen-ter, hvilke økonomiske mål- sætninger skal vi opnå ?” BSC modellen Kunde perspektiv ”For at opnå vores øko -nomiske målsætninger, hvilke kundebehov skal vi tilfredsstille ?” Interne perspektiv ”For at tilfredsstille vores kunder og interessenter, i hvilke interne processer skal vi være excellente?” Læring og vækst perspektiv ”For at opnå vores mål, hvordan må vi skabe læring og innovation?”

Flytte fokus fra budgetter og kontrol til at sætte strategien i centrum for virksomhedens ledelse.

Karakteristik af en strategi fokuseret organisation ……så alle kan forstå dem. ……og skaber sammenhæng og synlighed fra ”direktionslokalet til baglokalet”. ……gennem personlig bidrag til den strategiske implementation. ……gennem læring og tilpasning i organisationen. ……for at den øverste ledelse kan mobilisere forandringer. Omsætter strategierne til operationelle termer…… Sammenkæder og organisere virksomheden omkring strategierne…… Gør strategierne til alles eje…… Gør strategi implementering til en løbende proces…… Giver en forandringsagenda……

Eksterne perspektiver Etablering af strategikort – et intuitivt strategiudviklingsværktøj Mission og Vision Strategien udledes “oppe fra og ned”: Ejerperspektiv Brugerperspektiv Strategien virkeliggøres “nede fra og op”: “Ved at sætte fokus på xx i Medarbejderperspektivet kan vi lykkes med at få yy processen til at køre bedre, og derigennem…” Eksterne perspektiver Procesperspektiv Medarbejderperspektiv Interne perspektiver

Et lille konstrueret eksempel En kommune får doneret en gammel, forsømt klosterhave med den klausul, at den skal føres tilbage til sin oprindelige stand og stilles til rådighed for byens borgere og andre interesserede. Kommunen beslutter, at haven skal bruges som en historisk attraktion, også for turister, og driften finansieres af en årlig bevilling plus brugerentre.

Klosterhavens mission og vision Vi giver vores gæster en levende nutidig oplevelse af en historisk klosterhave Vi vil være blandt de 5 mest anerkendte klosterhaver i Europa Mission Vision

Eksterne perspektiver Klosterhavens strategikort – en lille øvelse Mission og Vision Ejerperspektiv ? Brugerperspektiv ? Eksterne perspektiver Procesperspektiv ? Medarbejderperspektiv Interne perspektiver ?

Klosterhavens strategikort – nogle mulige eksempler Mission og Vision Ejerperspektiv Holde bevilling Nå indtjeningsmål (entre) Bevare klosterhave Brugerperspektiv Flere gæster (lokale og turister) Gæster får en god oplevelse Positiv medieomtale Procesperspektiv Effektiv vedligeholdelse Samarbejde med eksperter om udvikling Systematisk markedsføring Medarbejderperspektiv Uddannelse i klosterhaver Udvikle samarbejde mellem faggrupper Udvikle lederskab og kultur

Strategikortet og dets dele Strategiske målsætninger - vores ”bundlinie” Strategiske fokusområder - det vi vælger at sætte særligt fokus på Ejer-perspektivet Strategier eller strategiske temaer i strategikortet - fokusområder koblet sammen til sammenhængende strategier (her rød, blå og grøn) Bruger-perspektivet Proces-perspektivet Medarbejder-perspektivet

Opgave … Lav et Balanced Scorecard for et Credit Card Company.

Lav din egen løsning

Tilfredsstillende afkast Harmonisk vækst Tilfredsstillende afkast Omsætningsvækst for SSE Overskudsgrad Stigende internationalisering Høj kundeloyalitet Stigende produktivitet Langsigtet kunderentabilitet Eksportandel af koncernomsætning Projektkunder med væsentligt mersalg LOC pr. projekttime Total udfaktureringsgrad Fastholdelse af høj kundetilfredshed Forståelse for kundens forretningsområde Reducering af rework Vurdering af kundetilfredshed Medarbejderbesøg hos kunder/brugere Gns. defect containment LOC reviewed ift. LOC produceret Stabil og pålidelig leveringsevne World-class i procesmodenhed Præcis estimeringsevne Overholdte milestones første gang Projekter med planlagt modenhedsniveau Faktisk timeforbrug ift. estimerede Intensiv kompetenceudvikling Tilfredse talenter Aktiv videndeling Vækst i certificeringsenheder Gns. opfyldelse af udviklingsplaner Generel medarbejdertilfredshed i MTU Medarbejderomsætning Projekter med grøn status for videndeling Synlig og motiverende ledelse Medarbejdertilfredshed med ledelse Økonomi Kunder Interne processer Medarbejdere

Balanced scorecard

Hvilke svagheder kan identificeres? Balanced scorecard’et udtrykker IKKE virksomhedens reelle strategi – fx: Hvilke ydelser vil virksomheden tilbyde? På hvilke markeder vil markeder sælge sine ydelser? Hvilke kunder vil virksomheden henvende sig til på markederne? Hvilken forretningsmodel vil virksomheden anvende? Hvordan vil vi sælge? Hvordan vil vi producere? Hvordan vil vi organisere os?

Krav til formulering af mål SMART-tankegangen! S: Specifikke M: Målbare A: Ambitiøse R: Realistiske T: Tidsbestemt