DESIGN SKOLEN Gentlemen, let us pool our expertise

PROCES I EN SWOT-ANALYSE Ekstern vurdering Ekstern vurdering Trusler og Muligheder i omgivelserne (”Threats and Opportunities in Environment”) Trusler og Muligheder i omgivelserne (”Threats and Opportunities in Environment”) Intern vurdering Intern vurdering Styrker og Svagheder (”Strengths and Weaknesses in Organization”) Styrker og Svagheder (”Strengths and Weaknesses in Organization”) Socialt ansvar Socialt ansvar Ledelsesmæssige værdier (værdigrundlag) Ledelsesmæssige værdier (værdigrundlag) Udformning af strategi(er) Udformning af strategi(er) Vurdering og valg af strategi Vurdering og valg af strategi Implementering af strategi Implementering af strategi

VARIABLE I DEN EKSTERNE VURDERING Samfundsmæssige forandringer Ændringer i kundernes præferencer – med betydning for efterspørgsel og design Ændringer i kundernes præferencer – med betydning for efterspørgsel og design Udviklingen i befolkningens sammensætning – med betydning for distribution, efterspørgsel og design Udviklingen i befolkningens sammensætning – med betydning for distribution, efterspørgsel og design Lovgivningsmæssige ændringer Ny lovgivning – med betydning for omkostninger Ny lovgivning – med betydning for omkostninger Nye prioriteringer – med betydning for investeringer, produkter, services og efterspørgsel Nye prioriteringer – med betydning for investeringer, produkter, services og efterspørgsel Økonomiske forandringer Renteniveau – med betydning for vækstmuligheder og omkostningsniveau Renteniveau – med betydning for vækstmuligheder og omkostningsniveau Valutakurser – med betydning for indenrigs-/udenrigshandel og profit Valutakurser – med betydning for indenrigs-/udenrigshandel og profit Realindkomst – med betydning for efterspørgsel Realindkomst – med betydning for efterspørgsel Konkurrencemæssige forandringer Ny teknologi – med betydning for omkostninger og produkt-/service-/proceskvalitet Ny teknologi – med betydning for omkostninger og produkt-/service-/proceskvalitet Nye konkurrenter – med betydning for priser, markedsandel, dækningsbidrag Nye konkurrenter – med betydning for priser, markedsandel, dækningsbidrag Prisudvikling – med betydning for markedsandel og dækningsbidrag Prisudvikling – med betydning for markedsandel og dækningsbidrag Nye produkter/services – med betydning for efterspørgsel, reklameomkostninger Nye produkter/services – med betydning for efterspørgsel, reklameomkostningerLeverandørforandringer Forandringer i priser på input – med betydning for priser, efterspørgsel og dækningsbidrag Forandringer i priser på input – med betydning for priser, efterspørgsel og dækningsbidrag Forandringer i forsyningskæden – med betydning for omkostninger og leveringssikkerhed Forandringer i forsyningskæden – med betydning for omkostninger og leveringssikkerhedMarkedsforandringer Ny brug af produkter/services – med betydning for efterspørgsel og kapacitetsudnyttelse Ny brug af produkter/services – med betydning for efterspørgsel og kapacitetsudnyttelse Nye markeder – med betydning for distributionskanaler, efterspørgsel og kapacitetsudnyttelse Nye markeder – med betydning for distributionskanaler, efterspørgsel og kapacitetsudnyttelse Udfasning af produkter/services – med betydning for priser, efterspørgsel og kapacitetsudnyttelse Udfasning af produkter/services – med betydning for priser, efterspørgsel og kapacitetsudnyttelse Kun fantasien sætter grænser for hvilke trusler og muligheder, der bør diskuteres/medtages! Kun fantasien sætter grænser for hvilke trusler og muligheder, der bør diskuteres/medtages!

SWOT: VARIABLE I DEN INTERNE VURDERING Marketing Produkt-, service-, proceskvalitet (TQM) Produkt-, service-, proceskvalitet (TQM) Antal produkt-servicelinier Antal produkt-servicelinier Produkt-/service differentiering Produkt-/service differentiering Markedsandel Markedsandel Prispolitik Prispolitik Distributionskanaler Distributionskanaler Salgsfremmende foranstaltninger Salgsfremmende foranstaltninger Kundeservice Kundeservice Markedsanalyser Markedsanalyser Salgsstyrke, sælgerkorps Salgsstyrke, sælgerkorps Forskning og udvikling Innovationsevne vedr. produkter, services, processer Innovationsevne vedr. produkter, services, processer Evne til at iværksætte og vurdere pilot-projekter Evne til at iværksætte og vurdere pilot-projekter Ledelsens informationssystemer Ledelsens informationssystemer Hurtighed og reaktionsevne Hurtighed og reaktionsevne Kvalitet af data, information, viden Kvalitet af data, information, viden Udviklingspotentiale Udviklingspotentiale Bruger-orientering Bruger-orientering Ledelsens sammensætning Færdigheder, kvalifikationer og kompetencer Færdigheder, kvalifikationer og kompetencer Fælles værdigrundlag Fælles værdigrundlag Korpsånd Korpsånd Erfaring Erfaring Koordineringsevne Koordineringsevne

SWOT: VARIABLE I DEN INTERNE VURDERING Daglige drift Kontrol over råmateriale Kontrol over råmateriale Produktionskapacitet Produktionskapacitet Omkostningsstruktur Omkostningsstruktur Anlæg, maskiner og udstyr Anlæg, maskiner og udstyr Lagerstyring LagerstyringKvalitetsstyring Energiforsyning EnergiforsyningFinansiering Kapitalbalance (aktiver, passiver) Kapitalbalance (aktiver, passiver) Omsætningsbalance (indtægter, udgifter, debet, kredit) Omsætningsbalance (indtægter, udgifter, debet, kredit) Nøgletal Nøgletal Aktionærrelationer Aktionærrelationer Interessentrelationer Interessentrelationer Skatteforhold Skatteforhold Menneskelige ressourcer Medarbejdernes færdigheder, kvalifikationer, kompetencer Medarbejdernes færdigheder, kvalifikationer, kompetencer Personalepolitik Personalepolitik Personaleomsætning Personaleomsætning Medarbejdernes arbejdsmoral Medarbejdernes arbejdsmoral Medarbejderudvikling Medarbejderudvikling Kun fantasien sætter grænser for hvilke styrker og svagheder, der bør diskuteres/medtages! Kun fantasien sætter grænser for hvilke styrker og svagheder, der bør diskuteres/medtages!

Styrker Svagheder Muligheder Trusler Udviklings- strategi Ønskværdig placering Vækst- strategi Transforma- tionsstrategi Red hvad reddes kan Forlad kampladsen Bruno Christensen: Morgendagens leder, 1994

DESIGNSKOLENS PRÆMISSER Strategiformulering bør være en bevidst, velovervejet tankeproces. Strategiformulering bør være en bevidst, velovervejet tankeproces. Ansvaret for strategiformuleringen ligger hos den øverste leder: han er strategen. Ansvaret for strategiformuleringen ligger hos den øverste leder: han er strategen. Den model der anvendes til strategiformuleringen skal holdes simpel og uformel. Den model der anvendes til strategiformuleringen skal holdes simpel og uformel. Strategien bør være enestående, ”one of a kind”: den bedste er resultatet af individualiseret design. Strategien bør være enestående, ”one of a kind”: den bedste er resultatet af individualiseret design. Designprocessen er tilendebragt når strategien fremstår Designprocessen er tilendebragt når strategien fremstår Strategiske valg skal være eksplicitte, udtrykkeligt formulerede, så de kan forblive simple. Strategiske valg skal være eksplicitte, udtrykkeligt formulerede, så de kan forblive simple. Først når strategien er formuleret fuldkomment, unikt, eksplicit og simpelt kan den implementeres. Diagnose først, så forslag til behandling og så behandling (recept!). Først når strategien er formuleret fuldkomment, unikt, eksplicit og simpelt kan den implementeres. Diagnose først, så forslag til behandling og så behandling (recept!).

KRITIK AF DESIGNSKOLEN Den negligerer den inkrementale tankegang om at strategi kan skabes skridt for skridt Den negligerer den inkrementale tankegang om at strategi kan skabes skridt for skridt Den negligerer ideen om at strategi kan være noget der opstår uden tankeprocesser Den negligerer ideen om at strategi kan være noget der opstår uden tankeprocesser Den negligerer at en organisations struktur meget vel kan bestemme dens muligheder for strategisk tænkning og for strategier i det hele taget Den negligerer at en organisations struktur meget vel kan bestemme dens muligheder for strategisk tænkning og for strategier i det hele taget Den negligerer muligheden for at andre i virksomheden end toplederen kan tænke strategisk og formulere strategier Den negligerer muligheden for at andre i virksomheden end toplederen kan tænke strategisk og formulere strategier

KRITIK AF DESIGNSKOLEN Begrebsliggørelsen og ekspliciteringen af styrker og svagheder tager ikke læring i betragtning Begrebsliggørelsen og ekspliciteringen af styrker og svagheder tager ikke læring i betragtning strategien kommer til at overskygge de indre styrker og kompetencer, der ligger organisationen, med mindre der er overensstemmelse mellem disse styrker og kompetencer i organisationen og det strategiske valg strategien kommer til at overskygge de indre styrker og kompetencer, der ligger organisationen, med mindre der er overensstemmelse mellem disse styrker og kompetencer i organisationen og det strategiske valg At formulere strategien eksplicit medfører en risiko for ufleksibilitet. I usikre tider, i komplekse forhold, kan det være nødvendigt at opretholde alternative veje for handling. At formulere strategien eksplicit medfører en risiko for ufleksibilitet. I usikre tider, i komplekse forhold, kan det være nødvendigt at opretholde alternative veje for handling. Dersom strategien skal formuleres som en helhed kræver det tid og ressourcer. Dersom strategien skal formuleres som en helhed kræver det tid og ressourcer. Adskillelse af formulering fra implementering; tænkning adskilt fra handling. Denne kritik er et evigt problem: kan vi sidde i DTL og designe strategier, som vi har tænkt os til, uden at vi kender de virksomheder, hvorom det handler. Adskillelse af formulering fra implementering; tænkning adskilt fra handling. Denne kritik er et evigt problem: kan vi sidde i DTL og designe strategier, som vi har tænkt os til, uden at vi kender de virksomheder, hvorom det handler.

KRITIK AF DESIGNSKOLEN En strategi der placerer en organisation i en niche risikerer at indsnævre sit eget perspektiv. Det samme gælder for Designskolen. I præmisserne kan vi allerede se nogle begrænsninger i Designskolens perspektiv – både på strategi og på strategisk tænkning: En strategi der placerer en organisation i en niche risikerer at indsnævre sit eget perspektiv. Det samme gælder for Designskolen. I præmisserne kan vi allerede se nogle begrænsninger i Designskolens perspektiv – både på strategi og på strategisk tænkning: Den negligerer den inkrementale tankegang om at strategi kan skabes skridt for skridt. Den negligerer den inkrementale tankegang om at strategi kan skabes skridt for skridt. Den negligerer ideen om at strategi kan være noget der opstår uden tankeprocesser. Den negligerer ideen om at strategi kan være noget der opstår uden tankeprocesser. Den negligerer at en organisations struktur meget vel kan bestemme dens muligheder for strategisk tænkning og for strategier i det hele taget. Den negligerer at en organisations struktur meget vel kan bestemme dens muligheder for strategisk tænkning og for strategier i det hele taget. Den negligerer muligheden for at andre i virksomheden end toplederen kan tænke strategisk og formulere strategier. Den negligerer muligheden for at andre i virksomheden end toplederen kan tænke strategisk og formulere strategier. Hertil kommer ifølge Mintzberg et al.: Hertil kommer ifølge Mintzberg et al.: Begrebsliggørelsen og ekspliciteringen af styrker og svagheder tager ikke læring i betragtning. Hvorledes ved en organisation (læs: toplederen) hvad der er en organisations styrker og svagheder? Kan man i virkeligheden se sine styrker før man prøver og udvikler dem? Man kunne jo foreslå den hypotese, at ens styrker er langt større end man tror og at ens svagheder er langt mindre end man tror, specielt set gennem omverdenens øjne. Begrebsliggørelsen og ekspliciteringen af styrker og svagheder tager ikke læring i betragtning. Hvorledes ved en organisation (læs: toplederen) hvad der er en organisations styrker og svagheder? Kan man i virkeligheden se sine styrker før man prøver og udvikler dem? Man kunne jo foreslå den hypotese, at ens styrker er langt større end man tror og at ens svagheder er langt mindre end man tror, specielt set gennem omverdenens øjne. Strukturen følger ikke nødvendigvis af strategien på samme måde som venstre fod følger højre. Problemet er om det er muligt fuldstændigt at vaske den organisatoriske tavle ren, når man skifter strategi. Fortiden tæller med, lige såvel som omgivelserne. Der ligger heri en indre modsætning i Designskolen: strategien kommer til at overskygge de indre styrker og kompetencer, der ligger organisationen, med mindre der er overensstemmelse mellem disse styrker og kompetencer i organisationen og det strategiske valg. En slags Catch 22, som igen afspejler negligeringen af muligheden for at lære. Det kan være en fordel at fastholde organisationens struktur selvom strategien kræver noget andet, simpelthen fordi man kan nedbryde (uagtet måske) styrker og kompetencer, som er helt afgørende for virksomhedens overlevelse. Strukturen følger ikke nødvendigvis af strategien på samme måde som venstre fod følger højre. Problemet er om det er muligt fuldstændigt at vaske den organisatoriske tavle ren, når man skifter strategi. Fortiden tæller med, lige såvel som omgivelserne. Der ligger heri en indre modsætning i Designskolen: strategien kommer til at overskygge de indre styrker og kompetencer, der ligger organisationen, med mindre der er overensstemmelse mellem disse styrker og kompetencer i organisationen og det strategiske valg. En slags Catch 22, som igen afspejler negligeringen af muligheden for at lære. Det kan være en fordel at fastholde organisationens struktur selvom strategien kræver noget andet, simpelthen fordi man kan nedbryde (uagtet måske) styrker og kompetencer, som er helt afgørende for virksomhedens overlevelse. At formulere strategien eksplicit medfører en risiko for ufleksibilitet. Når først man har formuleret og fortalt om sin strategi risikerer man at blive bundet op på den. Mennesker forventer den følges, det er jo det der er sagt. Men omstændighederne ændres og endnu værre; der kan være ting man slet ikke har indset eller taget højde for. En afsløring af strategien kan medføre, at man kan blive fastlåst i løfter og forestillinger om verden; løfter som man egentlig slet ikke er sikker på man ønsker at indfri; forestillinger som man nu kan se ikke holder længere. I usikre tider, i komplekse forhold, kan det være nødvendigt at opretholde alternative veje for handling. At formulere strategien eksplicit medfører en risiko for ufleksibilitet. Når først man har formuleret og fortalt om sin strategi risikerer man at blive bundet op på den. Mennesker forventer den følges, det er jo det der er sagt. Men omstændighederne ændres og endnu værre; der kan være ting man slet ikke har indset eller taget højde for. En afsløring af strategien kan medføre, at man kan blive fastlåst i løfter og forestillinger om verden; løfter som man egentlig slet ikke er sikker på man ønsker at indfri; forestillinger som man nu kan se ikke holder længere. I usikre tider, i komplekse forhold, kan det være nødvendigt at opretholde alternative veje for handling. Dersom strategien skal formuleres som en helhed kræver det tid og ressourcer. Hvorledes fungerer organisationen i perioder, hvor strategien formuleres? Hvad sker der medens man går og tænker på at ændre kurs. Bliver organisationen overhalet af udviklingen, af andres beslutninger? Dersom strategien skal formuleres som en helhed kræver det tid og ressourcer. Hvorledes fungerer organisationen i perioder, hvor strategien formuleres? Hvad sker der medens man går og tænker på at ændre kurs. Bliver organisationen overhalet af udviklingen, af andres beslutninger? Adskillelse af formulering fra implementering; tænkning adskilt fra handling. Denne kritik er et evigt problem: kan vi sidde på LO-Skolen og designe strategier, som vi har tænkt os til, uden at vi kender de virksomheder, hvorom det handler. På Handelshøjskolen udvikler vi teorier om strategisk tænkning og handling, men kan de bruges i praksis? På virksomheder bruger man ind imellem teorier, men er det det centrale for deres måde at fungere på? Er det ikke praksis? Adskillelse af formulering fra implementering; tænkning adskilt fra handling. Denne kritik er et evigt problem: kan vi sidde på LO-Skolen og designe strategier, som vi har tænkt os til, uden at vi kender de virksomheder, hvorom det handler. På Handelshøjskolen udvikler vi teorier om strategisk tænkning og handling, men kan de bruges i praksis? På virksomheder bruger man ind imellem teorier, men er det det centrale for deres måde at fungere på? Er det ikke praksis?