Organisationsformer Formel organisationsstruktur: Opdeling og koordinering af de aktiviteter, der er nødvendige for at nå organisationens mål Klassisk organisation – mekanistisk design (Taylor, Weber, Fayol) Fleksible organisation – organisk design

Organisationsstrukturkarakteristika Den vertikale arbejdsdeling Beslutnings- og koordineringsansvar Den horisontale arbejdsdeling Hvem løser hvilke opgaver? Kontrolspændet antal underafdelinger/personer, en leder har direkte beslutnings- og koordineringsansvar for Antallet af niveauer Kommando og kommunikationsstrukturen

Vertikal arbejdsdeling Hvordan er beslutnings- og koordineringssansvaret opbygget? Linie-princippet Liniestabsprincippet Det funktionelle princip

Linieprincippet En medarbejder har kun en overordnet Centralisering/hierarki tydelig Bliver ofte dyb for at begrænse kontrolspændet, dermed lange kommunikationsveje Kræver mere koordinering ved ustabilitet og opgavekompleksitet Fayol: Max 10 medarbejdere under sig! (afhænger dog af opgave kompleksitet)

Det funktionelle princip Lederen har beslutningskompetence indenfor sit felt, men medarbejderne kan flyttes rundt! Ofte bedre kapacitetsudnyttelse, men i spidsbelastninger bliver der konkurrence om medarbejderne (der er specialister) Medarbejderen mister helhedsindtryk Chefen skal have viden både om sit produktområde og om specialviden hos medarbejderne Hvordan fordeles omkostningerne for medarbejderne på afdelingerne? Her er stadig centralisering

Linie- og stabsprincippet Linieprincippet men med 1 eller flere stabs-funktioner (rådgivnings- og hjælpefunktioner) Stabsfunktioner: IT, Kantine, Personale, Jura, Planlægning, indkøb, men også fælles sekretær/assistent Kombinerer det funktionelles princips anvendelse af specialisering med linieprincippets klare ansvarsfordeling

Horisontal arbejdsdeling Hvem løser hvilke opgaver? Funktionsprincippet Objektprincippet Kombination af objekt og funktionsprincippet Divisionalisering

Arbejdsopgaver, der hører til samme fagområde

Objektprincippet Ledelsen kan koncentrere sig om at tænke strategisk Faglig specialisering (f.eks. projektledelse) sker inden for en afdeling i stedet for for at anvendes af flere afdelinger (synenergi) Samme gælder for udnyttelse af produktionsapparat

En organisations udvikling Starter med objektprincippet hvor medarbejderne flyttes rundt efter behov Når størrelsen øges => organiseres efter funktionsprincippet Opgave- og omverdenskompleksitet øges => decentraliseres vha objektprincippet => kombination af objekt og funktionsprincippet => Fortsætter væksten => Divisionalisering

Divisionalisering Opsplitning af virksomhedens afdelinger i selvstændige enheder efter objektprincippet Det enkelte forretningsområde kan handle selvstændigt i en verden af kompleksitet Og de kan frasælges og tilkøbes i forhold til koncernens strategi Koordinering og kommunikationsopgaven decentraliseres, der er dog evt. stadig stabsfunktioner for hele koncernes Konglomerat: En virksomhed skal eje en række afdelinger indenfor forskellige brancher, men styres centralt af moderselskabet

Ulemper ved de klassiske organisationsformer Centraliserede og specialiserede => medarbejderen mister helhedsindtryk og hans kompetencer anvendes ikke optimalt Al viden/reflektion ligger hos ledelsen => reaktionstiden er lang Ikke konkurrencedygtigt ved kompleksitet i opgaverne og ustabilitet i omgivelserne

De klassiske organisationsformer Organisationen som et lukket system, uafhængigt af omgivelserne Ved simple opgaver og stabile omgivelser (mekanistisk organisation) Mintzberg: den basale form, maskinbureaukratiet og fagbureaukratiet

Fleksible organisationer Linie- og stabsprincippet er det mest anvendte i danske virksomheder MEN givet den øgede ustabilitet i omgivelserne og stigning i kompleksiteten af opgaver (globalisering, uddannelsesniveau) => kombineres med andre og mere fleksible organisationsformer

Kendetegn ved fleksible organisationer Ingen specifik horisontal arbejdsdeling Decentralisering Opgaveløsningen foregår på forskellige vertikale niveauer, hvilket giver medarbejderen helhedsoverblik Gensidig tilpasning som koordineringsprincip

Fleksible organisationer Dynamiske omgivelser, komplekse opgaver: Projektorganisation Matrixorganisation Gruppeorganisation Overlappende grupper Selvstyrende grupper Netværksorganisation

Projektorganisationen Er i en tidsbegrænset periode tilkoblet basisorganisationen med det formål at løse en konkret opgave (en parallelorganisation) Projektets opgaver er: Engangspræget og tidsbegrænset Udviklingsorienteret, fører til forandringer i organisationen Komplekse (evt. specialviden udefra) Kræver ofte tværgående samarbejde og koordinering

Projektgruppens struktur Styregruppe De arbejdende medarbejdere med relevant viden (og eksterne: leverandører, kunder mv.) Gennemføre analyser Udarbejde løsningsforslag Afprøve, implementere og evaluere løsninger Dokumentere resultater Udarbejde rapporter Projektlederen: Leder og fordeler arbejdet Aktivitets og tidsplaner Rapporterer til styregruppen Risikostyring Medlem af styregruppe og projektgruppe Lederne fra basisorganisationen: Formulere baggrund og betydning for organisationen Opstille projektmål og strategi Allokere ressourcer til projektet Overvåge og evaluere projektforløbet Varetage kontakten til direktionen i basisorganisationen

Matrixorganisationen Når projektarbejdet er en permanent arbejdsform, hvor virksomheden lever af levere unikke produkter Rådgivende ingeniørvirksomheder, reklamebureauer Projektgrupperne bliver permanente Kan sammenlignes med styregrupperne: Produktliniechefer, der sammensætter medarbejdere fra linieorganisationen Samme fordele/ulemper som projektorganisationen, konflikt mellem projektledere og liniechefer kan dog forstærkes

Gruppeorganisationen Skabe synenergi Stigende motivation, da der sker jobberigelse Decentralisering af ledernes beslutnings- og koordineringsopgaven (aflastning) Fremmer multifunktionelle medarbejdere

Lederen på niveau 1 indgår i gruppe med lederen fra niveau 0 osv Lederen på niveau 1 indgår i gruppe med lederen fra niveau 0 osv. => arbejde mod fælles mål

Selvstyrende grupper Vertikal og horisontalt arbejdsdeling er overladt til gruppen selv: Fuld frihed til at løse afgrænsede opgaver Idealbegreb! Kan kun fungere som delvist selvstyrende!! Graden af selvstyre afhænger gruppens indflydelse på: mål, arbejdsmetode, intern arbejdsdeling, medlemmer, roller, ressourcer

Ulemper: investering af ressourcer for at få gruppen til at fungere, og opstille rammer som alle kan acceptere

Netværksorganisationen Opgavekompleksitet og omverdensusikkerhed er høj Den formelle struktur er minimeret: interaktion løber vertikalt og horisontalt i organisationen men også med aktører i omverdenen Job mister deres formelle definition og der er høj decentralisering Grundlæggende forskel fra andre grupper: Medarbejderen kan selv definere opgaver og danne sine eksterne og interne netværk (indrestyring)

Betingelser for netværksorganisationen Fælles mål og værdigrundlag Ellers er der ikke tale om en organisation Fri adgang til specialiserede aktiver For at få løst sine opgaver Ressourceejerskab Fri udveksling af ressourcer

De fleksible organisationsformer Ved dynamisk verden og komplekse opgaver: Mintzbergs adhockratiet Organiske organisationsformer ”Selvstyre og tværgående forbindelser” Galbraiths understrategier til håndtering af opgaveusikkerhed Husk klassiske kan kombineres med de fleksible!!