Strategisk ledelse Virksomheders organisatoriske, økonomiske og produktmæssige overvejelser

Hvad skal vi kaste os over i TMS 5? Strategi - en nem lille sag? Virksomhedens forudsætninger Selskabsformer i dansk erhvervsliv Virksomheden som system Virksomhedens nær- og fjernmiljø Virksomheden som interessentkoalition Idé og mål for virksomheden Organisationsstruktur Organisationsudformning arbejdsdelingen ansvar- og myndighedsfordeling kontrolområdets størrelse graden af centralisering koordineringsmekanismer Processer

Begrebet strategi Ordet strategi er afledt af det græske ”strategos”- ”hærfører” (Snow and Hambrick, 1980) Forskel på militær strategi og organisationsstrategi: Virksomheder, der hverken har har fjender eller konkurrenter kan have en strategi.

Strategi John F. Kennedy: Strategic decision- making is an impossible mission, as the essence of ultimate decision remains inpenetrable to the observer - often indeed, to the decider himself.. There will always be the dark and tangled stretches in the decision-making process - mysterious even to those who may be most intimately involved (De Smith, 1982:45).

Virksomheden, økonomisk betragtet Ved en virksomhed i økonomisk forstand forstås en økonomisk enhed, som producerer og sælger varer eller tjenesteydelser En koncern består oftest af et moderselskab og en række datterselskaber. Ved moderselskab forstås det selskab, som har en dominerende indflydelse over et andet selskab, datterselskabet

Selskabsformer i dansk erhvervsliv Enkeltmandsfirma Interessentskab-kommanditselskab Anpartsselskab Aktieselskab Andelsselskab Selvejende institution (fond)

Enkeltmandsfirma Ejes af en enkelt person Indehaver hæfter med hele sin formue Indehaver hæfter for hele virksomhedens gæld Virksomhedsformen er meget udbredt inden for landbrug, håndværk og detailhandel, men sjældent i industrien.

Interessentskabet - I/S Består af 2 eller flere deltagere, som driver virksomheden i fællesskab Deltagerne kaldes interessenter og hæfter personligt og solidarisk for virksomhedens gæld Det aftales i en interessentskabskontrakt, hvor meget hver skal indskyde af kapital, hvordan overskud og underskud deles samt, hvorledes arbejdet skal fordeles

Kommanditselskabet Denne selskabsform består af to grupper af personer Komplementarerne hæfter på samme måde som interessenter medmindre komplementaren er et selskab med begrænset ansvar Kommanditisterne indskyder et begrænset beløb og kan ikke tabe mere end deres indskud. Deltager ikke i ledelse (sleepingpartnere)

Anpartsselskabet - ApS Små virksomheder med en sluttet deltagerkreds Et anpartsselskab kan tegnes af en eller flere personer, der skal tegne hele indskudskapitalen – personerne hæfter begrænset Ved stiftelsen skal der oprettes en fortegnelse over anpartshavere, der er tilgængelig for de enkelte parter samt de offentlige myndigheder - d.v.s. at udstedes der anpartsbeviser skal de lyde på navn Indskudskapitalen udgør minimum kr. 200.000. Hvis indskudskapitalen er kr. 500.000 eller derover skal der vælges en bestyrelse på min. 3 medlemmer, hvor flertallet ikke samtidig må være direktører i selskabet. En direktør må heller ikke samtidig være formand Beslutninger mellem anpartshavere træffes på generalforsamlingen Der skal være en direktion bestående af en eller flere direktører Direktionen forestår den daglige ledelse efter bestyrelsens anvisninger og sikrer at bogføringen sker i overensstemmelse med de af loven fastsatte regler

Aktieselskabet Et aktieselskab er primært store virksomheder med mange ejere, mange ansatte og der arbejdes med en betydelig kapital Der skal minimum 3 personer til at stifte et aktieselskab, men antallet af aktionærer kan være én Aktiekapitalen udgør minimum kr. 500.000 og aktionærerne hæfter begrænset Øverste myndighed er generalforsamlingen, hvor aktionærerne ved afstemning godkender regnskabet, overskudsfordeling m.m. Bestyrelsen består af minimum 3 personer, hvor flertallet ikke samtidig er direktører. En direktør må ikke vælges til formand Bestyrelsen har det overordnede tilsyn med virksomhedens bogføring og formueforvaltning Årsregnskabet er offentligt tilgængeligt

Andelsselskab Et andelsselskab ejes af kunderne (brugsforeninger) eller leverandørerne (andelsmejerier og andelsslagterier) Et andelsselskab adskiller sig fra aktieselskabet ved at det hjælper deltagerne i forbindelse med deres egen økonomiske aktivitet. Overskuddet fordeles blandt medlemmerne i forhold til deres omsætning bort set fra en rimelig forrentning af den investerede kapital Der er 2 typer andelsselskaber, der adskiller sig ved måden andelshaverne hæfter på I type 1 hæfter deltagerne personligt og solidarisk, hvilket forbedrer lånemulighederne, da alle hæfter solidarisk Den anden type er rettet imod andelsselskaber med formue, her har man mulighed for at stifte et andelsselskab med begrænset ansvar (hæftelse) Bestyrelsen skal ansætte en direktion, der består af 1-3 medlemmer. Direktionen varetager den daglige ledelse Selskabet skal have en generalforsamling, bestyrelse og direktør/bestyrer/forretningsfører

Selvejende institutioner (fonde) Ingen privatpersoner ejer virksomheden Virksomheden hæfter med sin formue for de forpligtelser som den påtager sig De selvejende institutioner er ofte stiftet gennem den oprindelige indehavers testamente eller ved gave Overskuddet gives som regel til velgørende formål eller henlægges i virksomheden som reserver

Virksomhedens 3 delsystemer Det tekniske delsystem Bygninger Maskiner og værktøjer Produktionsmetoder Edb, hardware og software Det administrative delsystem Idé, mål Regler, forretningsgange Organisationsstruktur Informations-, planlægnings-, beslutnings- og kontrolsystemer Ledelsessystemer Belønningssystemer Det sociale delsystem Holdninger Roller Normer Værdier Gruppeprocesser Organisationskultur

Virksomhedens nær- og fjernmiljø De 3 del-systemer Kultur Fjernmiljø Uddannelse Fagfor- eninger Nærmiljø Lokale myndigheder Konkurrenter Samfunds- økonomi Folketing/ regering Leverandører Kunder Finansierings- kilder Andre staters politiske adfærd Arbejdsgiver- forening Teknologi

Virksomheden som interessentkoalition Ved en interessent forstås en person, der: yder bidrag til virksomhedens opretholdelse, og som til gengæld herfor stiller krav om at få en eller anden form for belønning eller modydelse Interessenternes krav og ønsker kommer ofte i konflikt med hinanden, men de er ikke alle lige magtfulde Har virksomheden eksempelvis er stor egenkapital får finansieringskilder ingen magt. Det modsatte gør sig gældende i en kriseramt virksomhed, her er det kreditorerne, som bestemmer, hvornår virksomheden skal lukke

Virksomheden som interessentkoalition Fjernmiljø Aktionærer Bestyrelse Offentlige myndigheder Direktion Virksomheden Finansierings- kilder Medarbejdere Kunder Leverandører

Virksomhedens idé Formuleringen af virksomhedens idé må principielt bygge på følgende 3 faktorer: virksomhedens ønsker til, hvad den vil beskæftige sig med - idé dens muligheder, når dennes stærke og svage sider tages i betragtning - interessenter foreliggende markedsmæssige muligheder og foreliggende trusler fra virksomhedens omverden

Virksomhedens mål Målene skal være operationelle og derfor skal følgende krav være opfyldt, nemlig: de skal være målbare, d.v.s. konkrete og tidsbestemte de skal være realistiske indbyrdes forenelige de skal kunne rangordnes

Eksempel Phønix Idégrundlag Det er koncernens idé at udføre entreprenørarbejder samt udvikle, fabrikere og sælge produkter og systemer til bygge-, anlægs-, og offshoreformål såvel i Danmark som i udlandet. Med udgangspunkt i interessefællesskab og gensidig nyttiggørelse af kompetence er det målet gradvis at udvide koncernens virkefelt med aktiviteter på områder med andet konjunkturforløb end bygge- og anlægssektoren Kilde:Kai Hansen & Asbjørn Heide ”Virksomhedsorganisation”, 1992

Hovedmålsætning for Phønix Generelt gennem effektiv koordinering af divisionernes tekniske markedsmæssige og økonomiske planlægning og styring at sikre koncernen en varig, positiv udvikling ved systematisk at udbygge den tekniske, markedsmæssige og medarbejdermæssige viden. Økonomi til stadighed at sikre et stærkt økonomisk fundament for divisionernes aktiviteter. Dette indebærer, at koncernens ressourcer skal indsættes på områder og i en takt, der på lang sigt vil kunne sikre: en høj grad af soliditet og et likviditets- og kreditberedskab, der sikrer selskabet en lang tilstrækkelig handlefrihed ved pludseligt opståede muligheder og uforudsete vanskeligheder Markedsmæssige forhold………. O.S.V. Kilde:Kai Hansen & Asbjørn Heide ”Virksomhedsorganisation”, 1992

Pause

Organisationsstruktur Ved en virksomheds organisationsstruktur forstås de stabile træk, som kun ændrer sig langsomt Ledelsesmæssige overvejelser ved udformning af en organisationsstruktur arbejdsdelingen fordelingen af myndighed og ansvar kontrolområdets størrelse graden af centralisering koordineringsmekanismer

Principper for arbejdsdeling Objektprincippet Funktionsprincippet En blanding af de 2 principper

Objektprincippet Direktør Havemøbler Senge Andre møbler Indkøb Objekter: Havemøbler Senge Andre møbler Indkøb Produktion Salg Økonomi Indkøb Produktion Salg Økonomi Indkøb Produktion Salg Økonomi Funktioner:

Funktionsprincippet Direktion Indkøb Produktion Salg Økonomi Funktioner: Indkøb Produktion Salg Økonomi Havemøbler Senge Andre møbler Havemøbler Senge Andre møbler Havemøbler Senge Andre møbler Havemøbler Senge Andre møbler Objekter:

Blanding af objekt- og funktionsprincippet Direktion Havemøbler Senge Andre møbler Økonomi Indkøb Produktion Salg Indkøb Produktion Salg Indkøb Produktion Salg Indkøb Produktion Salg

Principper for fordeling af ansvar og myndighed Linieprincippet Det funktionelle princip Linie/stabsprincippet Projektorganisation Matrixorganisation Selvstyrende grupper (”team”)

Linieprincippet Myndigheds- linie Ansvars- linie

Funktionelt princip Myndigheds- linie Ansvars- linie

Linie/stabsprincippet DIREKTØR Direktions- sekretær Personale- chef Indkøb Produktion Salg Regnskab Produk-tions-planlægn. Kvalitets- kontrol Reklame Lager Eksport Ekspedition Bogholderi Varemodtagelse Driftsleder - A Driftsleder - B Driftsleder - C Hjemmemarked Lønningskontor

Projektorganisation Opgaver, der egner sig til en projektorganisation er kendetegnet ved, at de: målt i arbejdstimer er omfattende, men meget lidt rutineprægede kræver samarbejde på tværs af faglige og traditionelle afdelingsmæssige skel, og at de skal løses indenfor et begrænset tidsrum En projektorganisation består af en styregruppe, med det overordnede ansvar for projektet, og en Projektgruppe,der udfører det egentlige arbejde samt udarbejder beslutningsgrundlag for styregruppens stillingtagen til forskellige vigtige spørgsmål Projektlederen er typisk medlem af styringsgruppen

Projektorganisation

Matrixorganisation Princippet i en matrixorganisation er, at hele det grundlæggende arbejde i virksomheden sker i projektgrupper Grupperne oprettes efter behov og trækker på de nødvendige ressourcer fra basisorganisationen Opgavefordelingen sker samtidigt efter objekt- og funktionsprincippet, hvilket giver en dobbelt autoritetsstruktur, da man som underordnet har både en funktions- og en objektansvarlig overordnet

Matrixorganisation

Selvstyrende grupper 5-10 medarbejdere arbejder snævert sammen om både at tilrettelægge og udføre nogle arbejdsoperationer uden nogen formelt udnævnt leder og uden indblanding udefra Følgende gælder for en selvstyrende gruppe gruppen er som helhed ansvarlig for at opnå et nærmere bestemt arbejdsresultat gruppen fastlægger selv sin interne arbejdsdeling gruppen fastlægger selv sine arbejdsmetoder gruppen afgør selv, om der skal være en leder, og hvem det i givet fald skal være gruppen afgør selv, hvem der skal være med i gruppen

Graden af centralisering Jo mere virksomhedens beslutninger tages af den øverste ledelse jo mere centraliseret er den De funktioner, der som minimum centraliseres er beslutninger om idé, mål og politikker - altså beslutninger, der hører til på det strategiske niveau Centralisering kan være fordelagtig i forhold til bl.a.: Koordinering af aktiviteterne i organisationen fremmer overblikket og gør det dermed lettere for topledelsen at holde organisationen ”på sporet” i den ønskede retning mulighed for hurtige beslutninger, når uventede kriser truer organisationen, og når uventede chancer dukker op

Graden af centralisering For decentralisering taler bl.a. følgende: Der sker en mindre belastning af ledere, der så bedre kan koncentrere sig om de centrale opgaver medarbejdernes motivation fremmes flere får mulighed for at afprøve sig selv i forskellige beslutningssituationer ved decentralisering er det lettere at afgrænse ansvaret for en bestemt enheds resultater

Koordineringsmekanismerne Hvis en organisation skal fungere effektivt er det vigtigt, at dens forskellige handlinger er ordentligt koordineret I forbindelse med organisationsudformning skelner Mintzberg mellem følgende 5 koordineringsmekanismer: Gensidig tilpasning - d.v.s. arbejdskoordineringen gennemføres ved uformel kommunikation Direkte tilsyn (overvågning). Her har en person ansvaret for at koordinere de andres arbejde Standardisering af arbejdsprocesser - arbejdsindholdet specialiseres/programmeres gennem eks. Regler og instrukser Standardisering af output - selve arbejdsresultatet er veldefineret Standardisering af færdigheder (kunnen/færdigheder) - deltagerne har en bestemt uddannelse, der gør det muligt for dem at koordinere arbejdet uden store forberedelser

Kontrolområdets størrelse Ved en leders kontrolområde forstås antallet af medarbejdere, der rapporterer til vedkommende leder Størrelsen af dette kontrolområde er vigtigt, da det påvirker både antallet af organisatoriske niveauer og antallet af ledere I de senere år har der været en tendens til at forøge en leders kontrolområde for netop at reducere antallet af organisatoriske niveauer og dermed også antallet af ledere

Mekanistisk og organisk organisationsstruktur Når man studerer organisationstyper i praksis, er det almindeligt at foretage en grundlæggende sondring mellem følgende 2 hovedtyper: den mekanistiske organisationstype, der er præget af en stiv organisationsstruktur med specialisering, regelstyring og et udpræget hierarki den organiske organisationstype, der har mindre specialisering, ingen stive regler og med informationer frit flydende rundt i organisationen, både horisontalt og vertikalt

Virksomheden som et styret system Ved styring forstås påvirkning af og kontrol med virksomhedens handlinger med henblik på at realisere dennes mål Da virksomheden samtidig kan betragtes som et system betegnes den også ofte som et styret system

Virksomheden som et styret system Beslutning Planlægning Kontrol Information Styringsprocesser Styre-information Kontrol-information Råvare Færdig- vare Bearbejdningsproces Ressour- cer Tekniske Økonomiske Menneskelige

Virksomhedens styringsniveau og deres sammenhæng Strategiske niveau Idé - Mål - Politikker - Strategi Styreinformation Kontrolinformation Taktiske niveau Planer - Budgetter Styreinformation Kontrolinformation Operative niveau Regler - Rutiner - Forretningsgange Styreinformation Kontrolinformation Udførende niveau Fysisk omdannelse af råvare til færdigvare

Organisationsudvikling Organisationsudvikling går ud på at tilpasse organisationen til de krav, som den strategiske planlægning stiller Virksomhedens tilpasningsevne Virksomhedens evne til at gennemføre ændringer

Virksomhedens tilpasningsevne Det tekniske delsystem Bygninger, Maskiner og værktøjer Produktionsmetoder Edb, hardware og software Det administrative delsystem Idé, mål Regler, forretningsgange Organisationsstruktur Informations-, planlægnings-, beslutnings- og kontrolsystemer Ledelsessystemer Belønningssystemer Det sociale delsystem Holdninger Roller Normer Værdier Gruppeprocesser Organisationskultur

Tilpasningsparadokset Handleevne/vilje handleevne høj handlevilje lav høj lav Indtjening

Gennemførelse af ændringer Ved organisationsændringer skal 2 spørgsmål overvejes: hvad skal ændres? hvordan skal ændringen gennemføres?

Hvad skal ændres? Der kan eksempelvis være tale om ændringer i: virksomhedens idé, mål og politikker arbejdsopgaver teknologi struktur, processer eller kultur

Hvordan skal ændringen gennemføres? Her skelner man mellem følgende 3 forskellige modeller for, hvordan selve forandringsprocessen skal foregå nemlig: ekspertmodellen uddannelsesmodellen samarbejdsmodellen

Hvad har vi hygget os med i dag? Strategi - en nem lille sag? Virksomhedens forudsætninger Selskabsformer i dansk erhvervsliv Virksomheden som system Virksomhedens nær- og fjernmiljø Virksomheden som interessentkoalition Idé og mål for virksomheden Organisationsstruktur Organisationsudformning arbejdsdelingen ansvar- og myndighedsfordeling kontrolområdets størrelse graden af centralisering Koordineringsmekanismer Processer