Små og mellemstore virksomheders konkurrenceevne i forbindelse med globalisering Tage Koed Madsen Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet, Odense 5. oktober 2006

Virksomheders internationalisering 1970’erne Four Swedish cases, ’Stages’ model, ’Ringe i vandet’ modellen 1980’erne Netværk på industrielle markeder, Leapfrogging, ’Late Starter’ modellen 1990’erne High Technology Start-Ups, International New Ventures, Born Globals

International New Ventures/Born Globals McKinsey & Co. (1993) ” ..these firms view the world as their marketplace from the outset..” Oviatt & McDougall (1994) ”We define an International New Venture as a business organization that, from inception, seeks to derive significant competitive advantage from the use of resources and the sale of outputs in multiple countries”

Baggrund for udvikling Ændringer i transport- og kommunikationsteknologier Ændringer i produktionsteknologier Internationalisering af uddannelser Globalisering af kundepræferencer/globale nicher Globalisering af forretningskulturer/markeder Liberalisering af markeder Øget international konkurrence Globalt net af underleverandører/global sourcing

Landsdækkende undersøgelse - 2004 2527 fremstilingsvirksomheder 1031 svar på syv spørgsmål om første tre år 385 svar på CEO skema Repræsentative udsnit m.h.t. branche, grundlæggelsesår, antal ansatte, økonomisk resultat

Udvikling første tre år Internationalisering m.h.t. salg inden for Europa uden for Europa – mindst 25% Internationalisering m.h.t. indkøb

Virksomhedstyper

Virksomhedstyper

Virksomhedstyper

Virksomhedstyper

Virksomhedstyper

Internationalisering efter etableringsår

Internationalisering efter etableringsår

Internationalisering efter etableringsår

Af betydning ved grundlæggelse Antallet af grundlæggere og andre aktive Grundlægger(e)s erfaringsbaggrund (eksporterfaring, international orientering, mm) Grundlægger(e)s iværksætterånd (risikovillighed, innovativ tankegang, proaktivitet, mm) Grundlægger(e)s produkt- og markedserfaring Grundlægger(e)s netværk

Andre forhold Branchetilhørsforhold har betydning, men begrænset Geografisk placering uden stor betydning Offentlige støtteordninger uden stor betydning Viden fra universiteter og andre institutioner uden stor betydning Markedets samlede vækst uden betydning Konkurrenceforhold i branchen uden stor betydning

Ledelsesmæssige implikationer Stort set alle produktionsvirksomheder kan blive mere eller mindre globale – et proaktivt valg Det gælder nye som gamle, højteknologiske som mere ordinære, osv. Internationalisering skal ske hurtigere og mere gennemgribende end tidligere Afgørende med effektiv søgning og valg af kunder og samarbejdspartnere Evne til at samarbejde og kontrollere på afstand – kontrakter, markedssignaler, dokumentérbarhed, IKT

Konsekvenser: Eksportaktiviteter Finde og udvælge agenter, forhandlere, o.lign. Mindre tid og råd til fejl Screening og forpligtende signaler – gensidigt Aftale, samarbejde med og kontrollere Konfigurere marketingkanal Præcis og skriftlig aftale om rollefordeling Sikre løbende signaler fra markedet Dokumenterbarhed /brug IT

Opgaver i marketingkanal Information til producent om køberes behov og adfærd (markedsanalyse, kontaktskabelse, mm) Information til potentielle købere om producentens markedstilbud (kontakter, forhandlinger, kontrakter, mm) Fysisk distribution Finansiering, risikotagning, betaling Opfølgning og kontrol af udvekslingsproces (service, reparation, vedligeholdelse, genkøb, mm)

Transaktionsomkostningsteori En transaktion er overførsel af produkt/serviceydelse mellem to individer/teknologisk separate enheder (exchange) Formål Analysere omkostninger ved at planlægge, gennemføre og kontrollere opgaver ved alternative styringsstrukturer Identificere den optimale afgrænsning af virksomheden (efficient boundary of the firm)

Mulige konfigurationer af marketingkanal Organisering via marked (pris, simple kontrakter) Organisering via bilaterale relationer (implicit kontrakt, relationel kontrakt) Organisering via hierarkiet (interne kontrakter)

Eksempler på hierarki og hybrid . Eksempler på hierarki og hybrid . . 1. Hierarki I F T 2. Intern/ Hybrid I F T

Eksempler på markedsform og hybrid . Eksempler på markedsform og hybrid . . 4. Extern Hybrid F T I 3. Marked/ Polyarki F I T

Eksempel på forhandlerkontrakt Et år uden eksklusivitet Et-årige salgsmål, hvor 25% købes til lager initialt Konkrete krav om oplæring (installation, service) Konkrete service- og rådgivningsmål Krav om afrapportering af service, mm Udskiftede dele retur til producent Forhandleransvar ved unødig service Konkrete mål for opsøgende salg Konkrete supportforpligtelser fra producent

Konsekvenser: Store virksomheder Sikre intern udviklingsmulighed og vækst Skab plads i forhold til hovedfokus Fjern binding fra interne procedurer, mm Fjern misundelse Evt. ventureafdeling

Implikationer for iværksætterpolitik Sørg for involvere flere personer i opstart af en virksomhed Sørg for, at iværksættere udfordres til at tænke internationalt Udbyg sparring med personer med international erfaring Støt unge menneskers studieophold i danske virksomheders udenlandske datterselskaber eller hos deres samarbejdspartnere Støt etablering af internationale, branchespecifikke salgs-, distributions- og servicenetværk Støt iværksættere med effektive kontakter og kontrakter i udlandet

Andre erhvervspolitiske implikationer Fokus på alle brancher – ikke kun højteknologi Nedton fokus på det allermest højteknologiske (Vernon, Porter, Bill Gates, danske eksempler) Branche- frem for landeorienteret eksportstøtte? Støtte til generelle salgs-, service- og distributionsnet? Støtte til specifikke kontakter og kontrakter frem for generel markedsviden

Fremtiden Det internationale gennemsyrer alt Hele værdikæden spredes internationalt Løbende og hurtigere forandringskrav Tidligere erfaringer mindre værdifulde