Tema 3: OM VIRKSOMHEDS- STRATEGI OG IDENTITET

Brancheanalyse og Michael Porters 5F-strategi-model Tema 3:Forelæsning 7 Brancheanalyse og Michael Porters 5F-strategi-model

Dagsorden forelæsning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters Five-Forces modes Eksempler: Vindmølle-industrien, Farmaceutisk industri, og tekstil-industri

Tema 3: Om virksomhedsstrategi og identitet Temaet 3 giver de studerende en række praktiske kompetencer til at studere en virksomheds strategi ud fra henholdsvis et eksternt-branchemæssigt, et internt-virksomhedsmæssigt og et processuelt perspektiv Teoretisk kompetence: Strategi-disciplinen Tværfaglig kompetence: Identitets- og self-command modeller Forelæsning 1: Strategi-modeller, brancheanalyse og Michael Porters 5F-model Forelæsning 2: Ressource-baseret strategi-teori Forelæsning 3: Om virksomhedens strategi og identitet

Hvad er strategi? Optaget af at klarlægge virksomhedens langsigtede handlingsmønstre Intenderede versus emergente strategier (Intel) ”Business unit”-strategi (for en én-produkt virksomhed eller en division) versus ”corporate strategy” (set fra hovedkontoret i M-formen) Strategi afhænger i høj grad af vores ”virksomheds-” og ”organisations-”opfattelse

Et kort rids af strategi-disciplinens historie Faget ”strategisk ledelse” (strategic management) er en relativt ny disciplin i erhvervsøkonomi Fremkom i 1960’erne i kølvandet på Alfred Chandlers studier af M-formen under navnet ”business policy” (Harvard Business School) Formå at diskutere ”generel ledelse” løsrevet fra de enkelte funktions-specialer i erhvervsøkonomien 1970’erne domineret af den klassiske SWOT-model, der mere var en huskeliste end én egentlig model 1980’erne domineret af M. Porter’s positionerings-skole (5F-model): udfolder især OT-delen og business unit strategi 1990’erne domineret af den ressourcebaserede-teori: udfolder især SW-delen og corporate strategy

Overordnet syn på strategi: Den klassiske SWOT-analysen

Den linære-rationelle strategi-model Strategi=fastlæggelse af org.’s langsigtede mål, valg af handlinger og allokering af resourcer for opnåelse af målsætningen Strategisk plan  strategi-formulering  strategi-implementering. Forudsætninger: 1) organisationer kan relativt let ændres 2) lederen er rationel: vælger alternativ, vurderer konsekvenser og implementerer det foretrukne strategi-alternativ Modellen går af mode medio 70’erne, fordi strategi-problemerne ses som langt mere komplekse end antaget i en lineære model Modellen er associeret med økonomernes ”rational choice”-model

Den adaptive model Strategi= sikre et ”match”/fit mellem org.’s eksterne omgivelser og dens interne kapabiliteter og resourcer. Planlægning, strategiformulering og implementering er simultane. Omgivelserne er ikke direkte forudsigelige Strategi er ikke nogen klar rationel proces, men tilstræber at skabe ”match” med omgivelserne. Organisationen må skifte med omgivelserne. Strategi er mindre centraliseret end i den lineære model Kritik:Omverden er endnu mere kompleks end antaget af den adaptive model og bør ikke blot ses som noget man tilpasser sig til passivt (reaktivt) Modellen bygger på contingency-teorien Kan diskutere strategi under høj usikkerhed

Strategi fra et processuelt synspunkt I modsætning til de to foregående modeller analyseres virksomheden som en historisk entitet, hvor tværsnits-perspektivet er erstattet af et længdesnits-perspektiv. Virksomheden anskues som udgangspunkt som en ”viljesvag person”, der kan forsøge at opbygge sin identitet ved at pålægge sig selv en række ”begrænsninger” (Selznick’s diskussion om ”personlig karakter, kap.2) Virksomheden kan også anskues som en konstitution/social kontrakt, hvor strategi analyseres som ”character-defining commitments” (Selznick)

Sammenligning af 2 strategi-opfattelser Porters Five Forces Model: Eksternt perspektiv OT-delen af SWOT Virksomheder ens -> Fokus på profitforskelle mellem brancher Tværsnitsanalyse: Ny viden eksogen  homogene virksomheder Faktor-markeder perfekte Fokus på business unit/divisionens strategi Strategi-som-positionering Ressource-baseret strategi. Internt perspektiv SW-delen af SWOT Virksomheder forskellige ->fokus på profitforskelle mellem virksomheder Tværsnits- eller længdesnits-analyse:Ny viden endogen  heterogene virksomheder Faktor-markeder imperfekte Fokus på business unit/corporate strategi Strategi som opbygning af ressource-kombinationer, der giver ”vedvarende” konkurrencemæssige fordele

Dagsorden forelæsning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters ”five forces”-model Eksempler: Vindmølle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

Konkurrenter og branche-analyse I: Hvad er en branche? I økonomisk teori defineres en branche som ”en gruppe virksomheder, der udbyder substituerende produkter”. Dvs. virksomhederne er i direkte konkurrence med hinanden. Empirisk fastlægges en branche via de seks-cifrede branche-numre i Danmarks statistik (SE-numre i Danmark,I USA de såkaldte ISIC-numre)

Konkurrenter og branche-analyse II: Hvad er substitution? To produkter er substituerbare, hvis de har a) de samme performance karakteristika b) de dækker de samme behov og c) sælges indenfor det samme geografiske område Substitution (og hermed definitionen på en branche) måles/fastlægges via krydspris-elasticiteten (dxi/x/dpj/pj) Måler i hvilken grad en virksomhed kan sætte prisen op uden at efterspørgslen falder

Konkurrenter og branche-analyse III: Branche-struktur Markeder kan beskrives ved deres grad af koncentration Monopol er den ene ekstrem med den højeste grad af koncentration: en sælger Fuldkommen/Perfekt konkurrence er den anden ekstrem med den laveste grad af koncentration og utallige sælgere Hvilke brancheformer findes mellem disse to ekstremer? Giv eksempler herpå?

Konkurrenter og branche-analyse IV: Koncentrationsmål Det enkleste koncentrationsmål er CRn (Concentration ratio for n firms). Dvs. det er et mål for, hvor stor en markedsandel de n største virksomheder totalt har i en branche. Problem: tager ikke hensyn til en ”skæv” fordeling mellem de n virksomheders markedsandel -> Søges løst af Herfindahl indekset (HI), hvor markedsandelene kvadreres før de lægges sammen ∑si En branche med 100 lige store virksomheder har et HI på 100, og en branche med 1000 virksomheder et HI på 10

Markedsstruktur og konkurrence Et monopol-marked kan føre til samme resultat som et konkurrencepræget marked (indtrængnings-trussel) Også i markeder med blot to konkurrenter kan der være megen konkurrence I markeder med monopolistisk konkurrence vil graden af produkt-differentiering bestemme intensiteten af priskonkurrencen

Fuldkommen konkurrence Mange sælgere, som udbyder et homogent produkt Alle virksomheder er konfronteret med en uendelig elastisk afsætningskurve Der er fri adgang og afgang fra branchen --> Virksomhedernes profit bortkonkurreres på lang sigt

Betingelser for hård priskonkurrence Der er mange sælgere (der har svært at etablere karteller/opretholde disse) Kunderne opfatter produkterne som værende relativt ensartede (køberne shopper mellem forskellige udbydere) Der er overskydende kapacitet i branchen (prisen kan sættes, så blot de gnst. Variable omkostninger dækkes)

Monopol En monopolist har kun lidt eller slet ingen konkurrence på sit produkt-marked Monopolisten vil prisfastsætte, hvor MC er lig MR -> Monopolistens pris er højere end dens marginale omkostninger og den afsatte mængde vil være mindre end under fuldkommen konkurrence Ifølge traditionel konkurrence-lovgivning er monopol skadeligt, fordi den højere pris og den begrænsede afsætning skader forbrugerne. Liberale (Chicago-økonomer) vil dog hævde, at monopolister ofte har været mere konkurrence-dygtige eller kunnet opfylde forbrugernes præferencer bedre end andre virksomheder Monopoler tager ofte hensyn til ”potentielle konkurrenter” ved ”limit pricing”

Duopol To virksomheder, der konkurrerer indbyrdes. Eksempel: Airbus vs. Boeing. Direkte strategisk afhængighed: Virksomheder må inddrage, hvilke forventninger den har til modpartens handlinger, når den fastsætter sin pris Der findes både duopol-markeder med homogene og differentierede varer

Monopolistisk konkurrence Der er mange sælgere, som tror, at deres handlinger ikke vil påvirke deres konkurrenter Hver virksomhed sælger et differentieret produkt I modsætning til under fuldkommen konkurrence vil virksomheder (under monopolistisk konkurrence) have faldende afsætnings-kurver

Formål med branche/industri-analyse Identificere de faktorer, der påvirker en virksomheds profitabiliteten i en bestemt branche Klarlægge, hvilken betydning ændringer i virksomhedernes omgivelser har for profitabiliteten Vurdere profitabiliteten I en branche. Identificere muligheder (opportunities) og trusler (threats)

Dagsorden forelæsning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters ”five forces”-model Eksempler: Vindmølle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

Porters five forces Michael Porter har udviklet en begrebsramme til at identificere de kræfter/forces, som påvirker profitabiliteten indenfor en branche Fokus i teorien er på “markedet/branchen” snarere end virksomhedens “interne organisation” Mål: at finde “attraktive brancher”, hvor der er høj profitabilitet (strategi = positionering)

Porter five forces-model

Opgave: Porters model i forhold til tema 2 Relatér Porters model til diskussionen i tema 2 om vertikale og horisontale grænser? Hvor er produktions-vertikalet i Porters model? Hvor er sondringen mellem horisontale grænser a) indenfor en branche og 2) mellem brancher i Porters model?

Porters Five Forces De fem kræfter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplementære goder Leverandørenes markedsmagt Købernes markedsmagt

Interne rivalisering i branchen I: Hvilken type markedsstruktur? Interne rivalisering I branchen er konkurrencen om markedsandele mellem de eksisterende virksomheder I branchen Konkurrencen kan dreje sig om prisen eller andre af virksomhedernes handlings-parametre (reklamer, organisation, etc.) En stærk pris-konkurrence kan erodere profitabiliteten I branchen (vigtigt at kunne fastlægge markeds-strukturen)

Interne rivalisering i branchen II: Faktorer der øger konkurrencen Mange konkurrenter Nogle virksomheder har en omkostningsfordel i forhold til andre Eksistensen af overskudskapacitet Ikke-differentierede produkter Priser og salgs-vilkår er observerbare Ingen tradition for samordning af priser Svært at justere priserne hurtigt

Grundfos’ konkurrent-analyse (omsætning fra 2000) ITT Fluid (USA) 1701 mill dollars Flowserve (USA) 1035) mill dollars Grundfos (Danmark) 1010 mill dollars Ebars (Japan) 1000 mill dollars KSB (Tyskland) 900 mill dollars Sulzer (Schweiz) 683 mill dollars Weir (UK) 610 mill dollars

Porters Five Forces De fem kræfter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplementære goder Leverandørenes markedsmagt Købernes markedsmagt

Faktorer, der påvirker truslen om indtrængning i en branche: Adgangs-barrierer Stordrifts-fordele (hvor mange MES-fimaer er der plads til?) Produkt-differentiering (hvor stor er mærkevare-loyaliteten? Omkostningsfordele ekskl. stordriftsfordele (patenteret teknologi, let adgang til råvarer, favorabel beliggenhed, lærekurve-fordele) Statslig regulering af adgangen (monopol, autorisationer, mm.) Hvilke lærekurve-fordele har de eksisterende virksomheder? Hvilke strategiske (i modsætning til strukturelle) adgangsbegrænsninger kan eksisterende virksomhed(er) pålægge ´mulige indtrængere (Eksempel: overskydende kapacitet)

To typer adgang/entry Nystartede virksomheder, der søger at trænge ind på et eksisterende marked (eksempel: Dreamworks, Telmore, Skype) Eksisterende virksomheder, der diversificerer via opkøb af eksisterende virksomheder (GE og Siemens indtrængning på vindmølle-markedet)

Porters Five Forces De fem kræfter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplementære goder Leverandørenes markedsmagt Købernes markedsmagt

Substituerende og komplementære varer Eksistensen af substituerende produkter reducerer efterspørgslen i branchen Eksistensen af komplementære produkter øger efterspørgslen i branchen Når krydspris-elasticiteten er stor vil presset fra substituerende produkter være stort Skift i efterspørgslen kan påvirke den interne rivalisering i en branche og adgangen til og exit fra branchen

Porters Five Forces De fem kræfter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplementære goder Leverandørenes markedsmagt Købernes markedsmagt

Hvad bestemmer leverandørens markeds-magt ? Hvor konkurrencepræget input-markedet er Hvor høj koncentrationsgrad er der mellem upstream og downstream virksomheder Hvor store mængder efterspørger downstream virksomhederne Hvor udbredt er relations-specifikke investeringer Findes der substituerende input Leverandørens trussel om fremadrettet integration I hvor høj grad kan leverandøren prisdiskriminere

Hvad bestemmer køberens markeds-magt? De faktorer der bestemmer leverandørens markedsmagt er analoge med de faktorer der bestemmer køberens markedsmagt

Porters Five Forces De fem kræfter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplementære goder Leverandørenes markedsmagt Købernes markedsmagt

De 3 generiske strategier i Porters model Omkostnings-leder strategi (Motel 6, Ryan Air, Hyandai) Produktdifferentiering Fokus-strategi i forhold til et bestemt segment af markedet (a) omkostningsleder (b) produktdifferentiering

Nogen strategier til at modvirke Porters five forces Virksomhederne kan modvirke de 5 kræfter: Ved at opbygge adgangs-barrierer til branchen Ved at reducere køber- og sælgers markedsmagt gennem vertikal integration Identificere et markeds-segment, hvor konkurrencen er mindre (differentierings-strategi)

Hvordan neutraliserer man truslerne i Porters model? Truslen om indtrængning: Modvirkes ved at opbygge adgangs-barrierer. Truslen om rivalisering: vælge andre handlings-parametre end prisen, f. eks reklame/produktdifferentiering. Truslen om substitutter : forbedre, hvor attraktivt produktet opfattes af forbrugerne Truslen fra leverandører: reducere sårbarheden ved afhængighed af en leverandør via bagudrettet vertikal integration og fremme af alternative leverandører Truslen fra forbrugerne: reducere afhængigheden af en samlet forbrugergruppe (monopson). Fremadrettet vertikal integration eller udvide kundegrundlaget

Dagsorden forelæsning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters ”five forces”-model Eksempler: Vindmølle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

Vestas og Vindmøllebranchen: brancheanalyse I Konkurrenter: Vestas Wind Systems (28%?) GE Energy (18%),Suzlon Energy (6%), Siemens Wind Power ( %), Nordex ( ) og Acciona Energia ( ) Markedsstruktur: Se på antallet af producenter og deres relative styrke Adgangsbarrierer: Hvilke barrierer beskytter de eksisterende producenter fra ny indtrængning? Segmentering af markedet: referer specifikt til størrelsen af møller, landmøller vs. havmøller, samt hvilke markeder man opererer på?

Vestas og Vindmøllebranchen: brancheanalyse II Styrke i forhold til Leverandører: Vurdér Vestas’ styrke i forhold til gearbox-producenter (Hansen Transmission og Winenergy) generatorer ( ABB, Elin og Leroy Somer) vinger (LM Glasfiber) Styrke i forhold til aftagere: Vurdér Vestas styrke i forhold til vindenergi-selskaberne. Potentielle substitutter: olie, naturgas, kulfyrede kraftværker Hvor attraktiv er branchen? : Se på hvor hurtigt branchen udvikler sig, adgangsbarrierer, mm. Branchens udviklingsstadie: Er branchen i opstartsfasen, konsolideringsfasen eller modenhedsfasen?

Eksempel: Den farmaceutiske industri 1 Virksomheder som Merck, Pfizer, Johnson & Johnson står overfor flg trusler: Indtrængning: Traditionelt lav: stordriftsfordele i produktion og R&D. Patenter, Produktdifferentiering via varemærker. Langstrakt godkendelsesproces af nye lægemidler. Rivalisering: Begrænset med undtagelse af R&D. Produktdifferentiering med nicher.

Eksempel: Den farmaceutiske industri 2 Substitutter: Trussel er moderat til lav, når der ikke er udviklet generiske produkter Leverandører: Truslen er lav. Leverandører er kemi-producenter og truslen mht. fremadrettet vertikal integration er minimal. Køber: Truslen begrænset. Staten, forsikrings-selskaber, mm udøver dog et begrænset pres. Branchen har traditionelt været meget attraktiv med relativt høj profit set i forhold til omsætningen, men er kommet under øget pres

Nye udfordringer for den farmaceutiske industri Kraftig netto-nedgang i antal patenter blandt de eksisterende virksomheder Faldende produktivitet i F&U: Både antallet af produkter og originaliteten af produkter blandt de eksisterende virksomheder er faldende. Tendenser til vertikal disintegration: Som alternativ til egen opdagelse bruger virksomhederne i stigende grad køb af licenser samt kontraktforskning. Debundling via biotek-virksomheder

Eksempel: Tekstil-industrien Består af virksomheder som producerer og afsætter tekstiler til tøj, møbler, tæpper,mm Truslen om indtrængning: Hvilke barrierer? Graden af rivalisering: Hvilken markeds-struktur? Truslen fra substitutter: Hvilke har der været historisk? Truslen fra leverandører: Hvem? Og udgør de en trussel? Truslen fra køber: Er der høj grad af differentiering? Hvad betyder det for køber siden?

En branche- og konkurrentanalyse Opgaven drejer sig om at foretage en branche- og konkurrentanalyse med afsæt i Michael Porters Five Forces model. Brug eventuelt følgende fremgangsmåde/heuristik: Beskriv casevirksomhedens væsentligste konkurrenter. Karakteriser markedsstrukturen gennem overvejelser omkring type af marked, koncentrationsgrad og adgangsbarriere. Identificer eventuelle segmenter indenfor branchen. Forsøg at afdæk casevirksomhedens forhandlingsposition i forhold til leverandører og aftagere. Beskriv potentielle substitutter til produkter indenfor den pågældende branche. På baggrund af de ovennævnte betragtninger bedes I vurdere, hvor attraktiv branchen er, og hvilken konkurrencemæssig strategi casevirksomheden har valgt.

Økonomi & Psykologi "Economic theorists, like French chefs in regard to food, have developed stylized models whose ingredients are limited by some unwritten rules. Just as traditional French cooking does not use seaweed or raw fish, so neoclassical models do not make assumptions derived from psychology, anthropology, or sociology. I disagree with any rules that limit the nature of the ingredients in economic models." -- George Akerlof