Psykisk arbejdsmiljø - i hverdagen og i APV Ergo-Fys AM årskonference 5. september 2012 Nyborg Strand Hans Hvenegaard og Flemming Pedersen www.teamarbejdsliv.dk

Disposition Rundt om psykisk arbejdsmiljø (og lidt om social kapital) Summer 2 og 2 ved bordene APV (og lidt om trivselsmålinger) og psykisk arbejdsmiljø

Forståelse af psykisk arbejdsmiljø Faktorer i arbejdet Arbejdsorganisatoriske Opgavetilknyttede – arbejdets indhold og udførelse Relationelle – samarbejde og kommunikation Disse har konsekvenser for: Kvalitet i produkt og ydelse Effektivitet Trivsel og arbejdsglæde Stress Sundhed og sygdom Personlig identitet Skabes og genskabes hele tiden

En psyko-social sundhedsforståelse Samspillet mellem job og person Match mellem jobkravene og personens ressourcer, kompetencer og færdigheder Humanistisk psykologi og psykologiske jobkrav Indhold og variation i arbejdet Mulighed for at lære i arbejdet Mulighed for at træffe beslutninger Mulighed for social støtte og respekt Mulighed for en ønskværdig fremtid Psyko-sociale sundhedskonsekvenser af arbejdet Jobtilfredshed, arbejdsglæde Stress, psykisk træthed, udbrændthed, depression Psykosomatiske – fx hjerte/kar sygdomme Hændelser og forløb over tid Traumatiske hændelser – det psykiske ulykke Løbende nedslidning

Udvikling af psykologisk stress (Jenner og Segraeus (red) 1989)

Stress i befolkningen (Kilde: Naja R. Nielsen, Tage S Stress i befolkningen (Kilde: Naja R. Nielsen, Tage S. Kristensen, 2007)

Et godt psykisk arbejdsmiljø Arbejdets indhold og udførelse Passende jobkrav Arbejdsmængde og -tempo Kompleksitet i jobbet Rolleklarhed og rollekonflikter Egenkontrol, frihed og selvbestemmelse Udførelse/metode, kvalitet, tidspunkt, samarbejdspartner Støtte og hjælp i arbejdet Kollegaer, leder Forudsigelighed – herunder informationer Meningsfuldhed Udviklingsmuligheder Indflydelse ved forandringer

Et godt psykisk arbejdsmiljø Arbejdets organisering, opgavefordeling og tilrettelæggelse Opgavefordeling Jobdesign Opgaveflow I team/afdeling Mellem team/afdelinger Med andre Spidsbelastninger Brugen af forskellige kompetence i opgaveløsningen Tværfaglig opgaveløsning Alenearbejde og ”sårbarhed” Teamorganisering Selvstyrende grupper Klare rammer og beslutningskompetencer Tilrettelæggelse, udførelse, kvalitet

Et godt psykisk arbejdsmiljø Arbejdets betingelser Teknologiske hjælpemidler og systemer Bygningsmæssige rammer og indretning Informationssystemer Forhold udefra: Lovgivning og kommunal/regional bestyrelse Direktion Ledelse God nærmeste leder, topledelse Jobsikkerhed

Et godt psykisk arbejdsmiljø Relationer og samarbejde Samarbejde om opgaveløsning Kommunikation Adfærd og værdier Krænkende adfærd Modning Chikane Vold eller trusler Gensidig respekt, anerkendelse og belønning Fagligt og personligt Tillid og retfærdighed Gruppedynamik

Sociale relationer i 2 ”ens” team (et eksempel) Den effektive og trivelige gruppe Fokus på opgaven giver sammenhold Dialog om og ansvar for helheden Bruger energi på det de kan handle på Uformel ledere påtager sig et ansvar Gruppe med stor udskiftning og dårlig trivsel Fokus på det sociale Uformelle magtkampe Manglende accept af forskelligheder Interne uenigheder mindsker interessen for hele organisationen

En definition på social kapital Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab af løse dens kerneopgaver

Social kapital i hele organisationen: Samarbejdet Samlende, brobyggende og forbindende (Bonding, bridging og linking) Ledelsen Grupper,fag eller afdelinger Forbin-dende Samlende Samlende Samlende Brobyg-gende 14

DET YDRE OG DET INDRE NETVÆRK - Relationel koordinering, hjemmeplejen

Det er ikke nok, at de ansatte er dygtige til deres fag De skal (også) kunne samarbejde Koordinering af relationer Fælles viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation Timing og hyppighed Præcision Problemløsning

Den gode cirkel Fælles mål Fælles viden /forståelse Gensidig respekt Kommunikation som er - Hyppig - Rettidig - Præcis/korrekt - Problem-løsende

Den dårlige cirkel Hver funktion Kommunikation som er - Eget mål - Specialiseret viden - Bygger mure om sig selv - Hierarkier Kommunikation som er - Sjælden - Forsinket - Upræcis/u korrekt - Fingerpeg ende

Virksomhedens sociale kapital Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

Tillid Er ikke noget, man kan forlange eller kræve af andre. Det er noget, man selv kan vise andre og noget, man kan gøre sig fortjent til.

Retfærdighed Handler grundlæggende om at tingene går ordentligt og respektfuldt for sig på arbejdspladsen

Faget kan have sine særlige problematikker Typer af job indenfor faget kan have sine kendetegn Arbejdspladser kan være forskellige Afdelinger/team ligeså

Social kapital og stress NFA 2005

Planer om at sige op score Social kapital og planer om at sige op i døgninstitutioner og på et hospital Planer om at sige op score 60 A 50 G H F B E 40 30 D C 20 Social kapital 50 60 70 80 ”Det stærke fællesskab” 2009. 24 24

Social kapital og ledelseskvalitet (skolerne i en provinskommune) Ly No Sv Sp 70 Te 60 So Hy DK Ba Ka 50 Ro 40 Mø Gr Social kapital 50 60 70 80

Sammenhæng med effektivitet 18-11-2011 Sammenhæng med effektivitet AMICA 2009 - kundecentre

Relationel koordinering og behandlingskvalitet i 9 hospitaler Kvalitet: Liggetid, smertefrihed, funktionsevne, patienttilfredshed Kvalitet ,48 6 8 4 5 3 9 Her er indikatorer for kvalitet samlet i et index der omfatter: Liggetid, smertefrihed, funktionsevne, patienttilfredshed 1 2 7 ,43 Relationel koordinering Gittell, 2009:31. Relationel koordinering 3,84 4,22 27

En tilstand hos individet: - Jobtilfredshed - Arbejdsglæde Ligheder og forskelle Primære fokus Temaer Trivsel En tilstand hos individet: - Jobtilfredshed - Arbejdsglæde Stress - Sundhed/sygdom Nedslidning Psykisk Arbejdsmiljø Faktorer eller samspil mellem faktorer i arbejdet Forebyggelse Jobindhold Arbejdsorganisering Social relationer Human ressourcer/ Human kapital Ressourcer og kvalifikationer hos individet Kompetence- og kvalifikationsudvikling Personlig udvikling Social Kapital Samarbejde om opgaveløsning Sociale relationer Tillid og retfærdighed Kvalitet Produktivitet

Syv ”Investeringsstrategier” i social kapital og psykisk arbejdsmiljø Udvikling af den daglige arbejdspraksis og arbejdets organisering Forbedring af rammerne for opgaveløsning og samarbejde Forbedringer af relationer i hverdagen både internt og eksternt Udviklingen af fælles værdier Kompetenceudvikling i samarbejde og fælles opgaveafklaring Ledelse og selvledelse Den ”tavse” organisationsudvikling

Sum med sidemanden Hvilke tanker satte oplægget i gang hos jer i forhold til jeres egen arbejdsplads?

APV-psyk. - langt mere end en måling Indsatsen skal afspejle det man ønsker at opnå med den Vægtning mellem måling og efterfølgende indsats Overordnede mål og decentrale mål Vælg metode og forløb der passer til målene Målingerne er i sidste instans den lette del af indsatsen Det er de efterfølgende aktiviteter der er svære Målingen er sjældent et resultat i sig selv Er ét datasæt blandt flere til den egentlige indsats Kræver oftest at blive omsat til konkrete forhold Medarbejderdialog om målingen giver yderligere data

En klassisk APV- eller trivselsproces Forandring Effekt Fase 0 Kort læg ning Beskrivelse/ vurdering Syge-fravær Prioritering Handlingsplan Ret-ningslinier Hand-linger Metoden Styring og ledelse Konsulent Organisatoriske og ledelsesmæssige ændringer APV-processen

Planlægning af APV-psyk indsatsen (fase 0) - ambitionerne sættes og gøres operationelle Forberedelsen af forløbet og målingen er væsentlig for et godt resultat Motiver, forventninger og ambitioner afklares Hvad foregår der allerede af ”lignende” aktiviteter – tænkt trivselsindsatsen sammen med disse om muligt Valg af metode(r) Valg og planlægning af det konkrete forløb Formidlings- og kommunikationsplan Tids- og aktivitetsplan (procesplaner) Synlighed og forpligtigelse

Vurdering og analyse - en overset aktivitet med stor betydning Både centralt og decentralt Inddragelse af flere data Fravær, personaleomsætning, APV, kvalitetsopfyldelse, omfanget af stresstilfælde, erfaringer fra hverdagen m.v. Inddragelse af de rette kompetencer Viden om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, berørte medarbejdere og ledere, chefer på et højere niveau, Beslutninger og handlingsplaner kræver samspil med eksisterende drifts-, udviklings- og personaleplaner Integration af trivselsindsatser i eksisterende planer Løsninger/indsatser er ofte nye processer på et mere konkret niveau Ikke alt er noget der kan ændres her og nu, men er processer, adfærds- og bevidsthedsforandringer som foregår over tid

Handleplaner - der (ikke) samler støv Vi skaber også vejen mens vi går, men det kræver vi går For ofte samler handleplaner støv på hylder i stedet for at være et aktivt støtteredskab Sikre flow i indsatsen Skabe konkrete løsninger Bliver tænkt ind i det, der alligevel foregår, når man passer sit arbejde Handleplaner er aldrig bedre end den handleforpligtigelse, som nogen tager på sig

Styring og ledelse - på et højt niveau APV-psyk ansvarlige: Planlægge, styre, koordinere, beslutte Motivere, skabe engagement og samarbejde Sikre at der er psykisk arbejdsmiljø kompetencer i organisationen Skabe sammenhæng til linjeorganisationen Fra start til slut Styring og ledelse af processen fra start til slut er en afgørende faktor for en god og succesfuld trivselsindsats

Spørgeskemametoden Styrker Svagheder Anonymiteten beskytter den enkelte og gør det muligt at kortlægge mere følsomme områder som mobning eller konflikter Anonymitet kan komme til at virke som et skjold og ’nem’ kritik, som det er vanskeligt at handle på Med høj svarprocent giver spørgeskemaer et repræsentativt billede Tilpasning kan være nødvendig for at sikre meningsfuldhed Undersøgelsen kan gentages og give indblik i udvikling – og kan bruges som benchmarking Spørgeskemaer giver ingen forklaring på resultaterne og er ikke handlingsanvisende Hos fx NFA’s 3-dækker er de meste relevante områder af det psykiske arbejdsmiljø omfattet. Nogle har svært ved at læse og forstå spørgeskemaet.

Dialogmetoder Styrker Svagheder Skaber engagement – mens det står på Afhængig af hvordan deltagerne forstår trivsel og psykisk arbejdsmiljø - Ingen garanti for at alle relevante problemstillinger bliver kortlagt Bruger medarbejdernes egne ord og opfattelser af det psykiske arbejdsmiljø Tendens til overfladisk løsningsfase, hvis man ikke afsætter nok tid ellers samler op i en mindre gruppe Alle kommer til orde og kan lytte til kollegers synspunkter Giver ikke mulighed for benchmarking fra år til år eller mellem forskellige afdelinger Giver fælles og nuanceret billede af trivslen og det psykiske arbejdsmiljø Her og nu situationer kan fylde i kortlægningen Identificerer løsninger, som umiddelbart kan sættes i værk Ikke egnede til krænkende adfærd Løsningsorienterede Metoderne kræver procesledelse

APV-psyk, Trivselsmålinger og psykisk arbejdsmiljø i hverdagen En APV-psyk hver 3. år er et ”eftersyn” om det er lykkedes i hverdagen Trivsel, social kapital og det psykiske arbejdsmiljø skal vedligeholdes, udvikles og passes i hverdagen Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og soc.kap. skal tænkes ind når arbejdet og arbejdsforholdene justeres eller ændres Lederne skal tænke Psyk. am, trivsel og soc.kap. ind i drift-, udviklings-, strategisk- og personaleledelse De vigtigste redskaber til måling af psykisk arbejdsmiljø i hverdagen er: Øjne og øre: observation Samtale: dialog og forståelse mellem kollegaer og medarbejdere og ledere ….og viden om hvordan god eller dårlig trivsel giver sig udtryk