Rockwool Nordics Supply Chain Paradoksledelse i praksis Maj 2019 CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Rammesætning af workshop 13.00 – 14.30 Kort præsentation Organiseringens paradoks mellem Udvikling OG Drift Kort præsentation af ”Vippebrætsmodellen” og MPI – Testen Udvikling af ledelse i chefgruppen Drøftelser og dialog Refleksionsøvelse CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Vi vil alle gerne yde vores bedste. Anker Blom Nielsen Logistikdirektør 40 år hos Rockwool 15 år i nuværende job Ingen uddannelse Gift med Mary-Ann i 45 år 2 børn, 4 børnebørn Tror på: Vi vil alle gerne yde vores bedste. Det er lederens opgave at sikre rammer der muliggør dette. Inddragelse og kommunikation er afgørende Ærlighed holder altid Insisterer på: Vi skal opføre os ordentligt CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Rockwool International Rockwool Nordics Verdens største producent af stenuld Hovedkontor i Hedehusene Omsætning i 2018: 20 mia. DKK Overskud i 2018: 2 mia. DKK Antal medarbejdere: 11.600 Ansvarlig for produktion og salg i de Nordiske lande Hovedkontor i Hedehusene Antal medarbejdere: 710 Salgskontorer i Jönköping, Oslo og Helsinki 4 fabrikker. 2 i Norge og 2 i Danmark

Afdelingens ansvar: Drive 3 driftstunge afdelinger, med omkostninger på flere hundrede millioner kr. Udvikle nyskabende Supply Chain løsninger. Ansvarlige for store tværorganisatoriske projekter 127 ansatte i 4 lande og på 10 lokationer - KL - AR - JAB A A A A H A CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Organiseringens paradoks mellem Udvikling OG Drift CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Organisationen

Organiserings paradokset Paradoks: Fuld fokus på daglig drift og krav til udvikling. I starten lå udviklingsansvaret i de 3 driftsafdelinger. Målet var at engagere medarbejderne og få udviklingsprojekterne forankret hos medarbejderne fra starten af. Det lød faktisk helt rigtigt. Resultat: Frustrerede medarbejdere og dårligt gennemførte projekter.

Organiserings paradokset Demand Sourcing Fulfilment 12.00 02.00 07.00 Ordrer Produktion Læsning/Transport Udvikling Logistik

Organiserings paradokset I dag er udviklingsansvaret lagt over i en selvstændig afdeling med dedikerede projektmedarbejdere. Fordel: Både driftsafdelingerne og udviklingsafdelingerne er langt med fokuserede og opnår markant bedre resultater. Ulempe: Det naturlige ønske om at deltage i udvikling bliver undertrykt i driftsafdelingerne. Medarbejderne i udviklingsafdelingen bliver heltene. Min læring: Vi er ikke i perfekt balance på brættet. Et paradoks vi må leve med. Først efter forløbet med Clavis accepterede alle chefer deres rolle. En helt afgørende beslutning i udviklingen af afdelingen

Organiserings paradokset Logistik Demand 12.00 02.00 07.00 Ordrer Produktion Læsning/Transport Udvikling Sourcing Fulfilment

Model og test - brugt i udviklingsforløbet CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

“Vippebrætsmodellen” - at gøre det anderledes Indadvendt Udadvendt Fleksibel Fokuseret “Vippebrætsmodellen” Følge med udviklingen i samfundet/markedet Kreativitet /udfordre vanetænkning Ny forskning –ny praksis Udvikling af produkter Visioner og fornyelse Fornyelse - at gøre det anderledes Commitment, trivsel Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke teamtænkning – at gøre det sammen Relationer Fokus på mål Værdi for brugeren Strategier for målopnåelse Konkurrence Deadlines Forventninger Resultater – at gøre det hurtigt Stabilitet og sikker ”drift”. Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol Dokumentation – at gøre det rigtigt Stabilitet * Luscher, 2012 : Inspireret af Competing Values Framework: : Cameron, Quinn, Degraff, Thakor

Management of Paradox Indicator

Management of Paradox Indicator

Udvikling af ledelse i chefteamet Udfordre OG Støtte CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Udfordringer: Demand afdelingen havde store problemer med dårlig trivsel og manglende resultatopfyldelse. De 2 andre afdelinger havde god trivsel og gode resultater, men kommunikerede uhensigtsmæssigt med andre afdelinger. Ved at bruge Vippebrætsmodellen og MPI testen blev der sat ord på hvorfor, og vi fik muligheden for at ændre.

Demand afdelingen. Krav på basis af målsætningen for afdelingen Indadvendt Udadvendt Fleksibel Fokuseret * Competing Values Leadership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor Demand afdelingen. Krav på basis af målsætningen for afdelingen Følge med markedet – samfundets krav Positionering Forudse tendenser Produktudvikling Kreativitet. - at gøre det som de første Fornyelse Commitment, trivsel Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke team Relationer – at gøre det sammen BASIS Stabilitet og Sikker drift. Dokumentation Systematik Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol – at gøre det rigtigt Stabilitet Målfokuseret Værdi for samfundet, for kunden Strategier for målopnåelse Konkurrence Resultater – at gøre det hurtigt BASIS

Demand afdelingen. Min vurdering af den ledelsesmæssige vægt Indadvendt Udadvendt Fleksibel Fokuseret * Competing Values Leadership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor Følge med markedet – samfundets krav Positionering Forudse tendenser Produktudvikling Kreativitet. - at gøre det som de første Fornyelse Commitment, trivsel Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke team Relationer – at gøre det sammen BASIS Stabilitet og Sikker drift. Dokumentation Systematik Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol – at gøre det rigtigt Stabilitet Målfokuseret Værdi for samfundet, for kunden Strategier for målopnåelse Konkurrence Resultater – at gøre det hurtigt BASIS

Demand afdelingen. TEST: Personlig præference Indadvendt Udadvendt Fleksibel Fokuseret * Competing Values Leadership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor Følge med markedet – samfundets krav Positionering Forudse tendenser Produktudvikling Kreativitet. - at gøre det som de første Fornyelse Commitment, trivsel Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke team Relationer – at gøre det sammen BASIS Stabilitet og Sikker drift. Dokumentation Systematik Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol – at gøre det rigtigt Stabilitet Målfokuseret Værdi for samfundet, for kunden Strategier for målopnåelse Konkurrence Resultater – at gøre det hurtigt BASIS

Demand afdelingen. Test: Hvordan ser han sig selv lede Indadvendt Udadvendt Fleksibel Fokuseret * Competing Values Leadership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor Følge med markedet – samfundets krav Positionering Forudse tendenser Produktudvikling Kreativitet. - at gøre det som de første Fornyelse Commitment, trivsel Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke team Relationer – at gøre det sammen BASIS Stabilitet og Sikker drift. Dokumentation Systematik Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol – at gøre det rigtigt Stabilitet Målfokuseret Værdi for samfundet, for kunden Strategier for målopnåelse Konkurrence Resultater – at gøre det hurtigt BASIS

Aktioner i Demand afdelingen Aktioner i Demand afdelingen. Da det nu var klart hvad udfordringerne var, kunne vi tage den helt ærlige dialog. Paradoks: Vægte personlige præferencer mod afdelingens behov Efter svære samtaler blev jeg enig med Joost om vejen frem. Åben dialog i ledergruppen. I Produktbutikken tilbød vi medarbejderne hjælp til at finde andet arbejde. Vi rejste rundt i et halvt år og bearbejdede kulturen i kundeserviceafdelingerne.

Aktioner i øvrige afdelinger Paradoks: Stor faglig dygtighed / selvbevidsthed og krav til kommunikationsevner. Krav om at chefernes nærmeste samarbejdspartnere i andre afdelinger skulle fremhæve dem som deres bedste kollegaer efter 1 år. Uanset hvordan deres kollegaer opførte sig. Urimeligt og umuligt ? Nej, men det krævede en total kulturændring og stor støtte undervejs. Det tog nok 2 år inden vi var i mål. Over tid tog de andre afdelinger den nye kommunikationsform til sig og begyndte også at kommunikere på en hensigtsmæssig måde.

Resultat: Demand afdelingen har nu den højeste score i medarbejdertilfredshed i koncernen og resultaterne er særdeles tilfredsstillende. Øvrige afdelinger er berømmede for deres kommunikation og imødekommende attitude. Ny kultur: Vi er en service afdeling. Vi svarer ALTID positivt og med forståelse, uanset hvor urimeligt modparten synes at opføre sig. Nu gør de andre afdelinger det også !!!!!!

Ledelsesmæssige erfaringer jeg gerne vil give videre: Du kan ikke være bekendt ikke at være ærlig. Det er unfair over for medarbejderen. Organisationens behov står altid over de personlige behov. Hjælp medarbejderen med at finde et nyt arbejde hvis hun/han ikke trives. ”SMART” goals. Det er ikke ledelse, det er management. Brug bløde mål til at ændre det ledelsesmæssige tankesæt. Vær ikke bange for medarbejderne. Det har jeg brugt 30 år på. Hvis du er et ordentligt menneske, så giv af dig selv og vær tro mod din overbevisning. (Hvis ikke du er, så skal du ikke være leder.) Sig straks fra over for uhensigtsmæssig opførsel. Skab kultur. Vær tålmodig. Distanceblænderne og de uduelige forsvinder med tiden TAG evt denne ud, eller gem til senere. Afhængig efter flow og tid I oplæg. CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Afdelingens udviklingsforløb 2009 2013 2009 2014 2014 2014 - 15 2016 2017 - 18 2019 Nuværende organisation dannes sammen med Richardo Ernst Afdelingen har overtaget kundeservice og lagre. Vi har store udfordringer Nuværende organisation dannes sammen med Richardo Ernst Overværer et indlæg med Lotte og bliver inspireret af paradoks tanken Udviklings-forløb gennem-føres sammen med Clavis Demand-afdelingen gennemgår en total forandring Kultur-ændringen gennemføres i resten af afdelingen Dream-teamet er en realitet

Dialog Tal kort sammen to og to: Hvad hæfter du dig særligt ved i Ankers beskrivelse, og hvordan spiller det evt. ind i din egen praksis? Hvad bliver du evt. nysgerrig på i forhold til Ankers arbejde med chefgruppen? CONFIDENTIAL  © ROCKWOOL Nordics

Refleksionsøvelse Hvordan vurderer du den ledelsesmæssige ”vægtning” på vippebrættet i øjeblikket i din afdeling/organisation? Hvilken ledelsesmæssig ”vægtning” vurderer du er nødvendig, for at matche den opgave I særligt skal lykkes med i den kommende tid. Hvad skal der holdes fast i, skrues op for og evt. ned for? Relationer Fornyelse Stabilitet Resultater