Ledelse af forandringer Fremlæggelse af gruppeopgave i plenum  Hvordan starter forandringsprocesser De 5 faser i et forandringsprojekt Eksempel på et forandringsprojekt

Forudsætninger for en succesfuld forandring Top ledelsens commitment Konstant, sammenhængende kommunikation Medarbejderdeltagelse på alle niveauer En fælles vision om fremtiden Forståelse af behovet for forandring Ledelse af de politiske processer

Modstand mod forandringer Følelsesmæssigt: Hvad vil ændringen betyde for mig og mit arbejde? Vil jeg miste noget? Kan jeg det nye der kræves? Hvad med min status? Osv. Politisk: Vil jeg miste kontrol over ressourcer/mennesker beslutninger? Vil jeg være med i en særlig gruppe? Hvilken indflydelse? Rationelt: Er denne forandring den rigtige for organisationen ?

Et forandringsprojekt med fokus på forbedringer af processer Kan starte en positiv udvikling Forbedringer kan skabe kreative udviklingsmuligheder hvor den reducerede arbejdskraft finder nye arbejdsområder

Et forandringsprojekt med fokus på forbedringer af processer

Hvem skal være forandringsagenter? Hvordan sammensættes et forandringsteam?

Faserne i et forandringsprojekt

Fase 1 – analyse af situationen nu Identificere hvor forbedringer/forandringer skal foregå Undersøge om virksomhedens strategi/vision passer til betingelserne og eksisterende kompetencer samt evnen til at lære Hjælpe folk med at bygge en fælles opfattelse af hvad der kan forbedres Åbne organisationen (den skal råbe på forandring) Identificere indhold og prioriteter til forandringsprogrammet

Metoder i fase 1 Interviews med flere grupper på flere niveauer Hvor ser hver gruppe de strategiske og operationelle hovedproblem

Metoder i fase 1 Top down Organisationens strategi vs. medarbejderes opfattelse af den Hurtig analyse af virksomheden Undersøge hvilke Performance Indikatorer ledelsen bliver bedømt på (er de tidssvarende)

Metoder i fase 1 Bottom up Identificere nøgleprocesser Interviews med eksperter (dem der er tættest på) Workshops: finde svagheder og potentialer

Fase 2 – design af projektet Involvere så mange som muligt i at danne den første råskitse af hvordan de nye arbejdsmetoder og strukturer skal se ud Designe et forandringsprojekt der kan "flytte" mennesker til at bruge nye metoder og strukturer Sikre at forandringsprojektet passer til organisationens særlige position på markedet, kvalifikationer og politik Sikre at nøglefigurer kan bidrage til projektet og at de er enige i projektdesignet Topledelsen skal sige god for projektet og sikre ressourcer

Metoder i fase 2 Afholde grænseoverskridende workshops om nøgle processer for at kunne bygge en fremtidsmodel om hvordan der bør arbejdes Finde ideer til hvilke arbejdsområder der skal medtages i forandringsprojektet Teste ideerne på topledelsen, nøglepersoner og afdelingsledere Integrere nye forslag Vurdere fordele ifht. økonomi og performance Præsentere endeligt forslag 

Metoder i fase 2 Workshops:   Workshops: Se hvor store ændringer det er nødvendigt at lægge ind i forandringsprojektet Udgangspunkt for at kunne estimere de økonomiske og ope-rationelle gevinster som er resultatet af de nye arbejdsmåder Skabe enighed om analyserne samt svagheder og styrker i de eksisterende processer Udvikle en ide om hvordan den perfekte proces kunne blive Skitsere hvor tæt på den perfekte proces deltagerne mener virksomheden realistisk kunne komme

Forandringsprojekt - draft 3-4 workshops med ledelsen for at sikre at ledelsens accept og forståelse af projektet og processen 4-6 nøgle processer skal analyseres i detaljer, redesignes og implementeres (brug 2 processer til test og justering) start arbejde med at fokusere på afdelingernes fremtidige rolle. (Fokus omkring nøgleprocesser - roller og magt vil ændres fra ejere af ressourcer og magt tilhørende de forskellige funktioner til funktionel expertice der først og fremmest skal støtte nøgleprocesser) start arbejde på at få designet den nye organisation med (nye karrieremuligheder - belønningssystemer) etabler en kommunikationsgruppe til at sikre at formål, progression og succes bliver godt udbredt etabler en "måle gruppe", der skal måle om projektet når sine mål (finde indikatorer, der kan måles)

Fase 3 projekt søsætning Kommunikere projekt struktur og mål til organisationen Sikre at alle forstår hvordan projektet vil få indflydelse på deres arbejde samt hvad deres bidrag forventes at være Opfordre folk til at diskutere deres bekymringer vedrørende de foreslåede ændringer, samt få forandringsteamet til stadig at se nye muligheder Fortsætte med at åbne organisationen (behov for forandring) Metode: kommunikation – tid, kommunikation – tid, osv.

Fase 4 - første pilot implementeringer Teste dele af designet og implementere enkelte nye arbejdsmetoder Bevise at de nye måder er bedre end de gamle Begynde at håndtere de følelsesmæssige og politiske proble-mer som skal overvindes for at projektet skal blive en succes Opnå fordele ved at implementere en eller to nøgle processer Træne de første til at få den nye adfærd som er nødvendig for at arbejde med de nye processer og strukturer Etablere et 'learning lab' for at forbedre måden som de næste forandringsprocesser skal håndteres på

Fase 5 - forfin metoden og søsæt resten Brug hvad der er lært fra pilot implementeringen til at ændre ledelsen af forandringen (skal lære af erfaringerne ) Hel implementering af alle nøgle processerne Implementering af enhver organisatorisk og system ændring Mål hvad der kan måles

Pause

Introduktion til case virksomheden En mellemstor (250 ansatte) dansk procesvirksomhed, som er en del af en international koncern Produktion i døgndrift med 3-holds skift, ialt 6 skiftehold á 15 teknikere + leder og assistent Traditionel bureaukratisk organisation med mange niveauer og stive kommandoveje Høj indtjening og pacesætter i starten af 90’erne Fra midten af 90’erne er indtjeningen faldende og miljøkrav betyder at virksomheden ikke er pacesætter længere og tjener for lidt iflg. aktionærerne

Hvordan retter vi skuden op? Ledelsesbeslutning i løbet af 1996: Gennemførelse af et BPR-projekt (Business process reengineering) med det formål at effektivisere, rationalisere og skabe fornyelse, gennem såvel organisatoriske som teknologiske tiltag Koncernbeslutning, gennemføres i efteråret ’96: Benchmarking af den danske virksomhed, med henblik på anbefalinger til forbedring af indtjeningen

Stormøde efter Benchmarking Annoncering af BPR-projektet, som skulle starte i januar ’97 og ”køres” af et stort internationalt konsulentfirma Præsentation af Benshmarkingresultater: Det overordnede mål er at tilfredsstille aktionærerne og sikre virksomhedens overlevelse Der skal skabes en mere fleksibel og moderne organisation med større uddelegering af ansvar og kompetence Der er 20 % af medarbejderne som forventes at gå på pension i løbet af de næste 5 år, så hvis det nye forandringsprojekt betyder nedskæringer vil det blive ved naturlig afgang og gunstige fratrædelsesordninger

Resultat af stormøde Medarbejdernes focus var på nedskæringer Kun få tænkte på mulighederne i forandringsprojektet Ledelsen havde ikke forberedt hvordan fratrædelsesordningerne skulle være eller hvem der kunne søge dem Skifteholdsarbejderne blev meget mistroiske (var også dårligst informerede) diskuterede årenes eksempler på dårlig ledelse Samarbejdsudvalget (SU) kastede sig over fratrædelsesordningerne

Konsulenternes metode 3 faser i deres andel af projektet: Analyse af virksomhedens situation (As Is) med focus på forbedringsmuligheder Skabelse af en vision (Could Be – To Be) Implementation

Konsulenternes metode I de 2 første faser (6 mdr.) var der 10 konsulenter på fuld tid + 7 frigjorte medarbejdere i et ”Fælles team” Massiv medarbejderinddragelse- og deltagelse Dynamisk proces – hurtig og synlig for alle Ad hoc grupper varetager aktiviteterne guided af 2-3 fra det fælles team

Værktøjer Spørgeskemaundersøgelser Enkeltinterviews Focusinterviews med bestemte grupper af ansatte Supervision af såvel medlemmerne af det fælles team som topledelsen (5 personer) Udarbejdelse af ”brune papirer” i ad hoc grupper: Et stykke brunt papir på ca. 1½ gange 3 m På papiret illustreres en arbejdsproces med alle funktioner og bemandinger vha. Flowdiagrammer Papiret præsenteres og kommenteres med ”post-it” sedler med forskellig farve for muligheder, bekymringer og problemer

Analysefase – As Is, jan.-marts ’97 Kultur- og holdningsundersøgelse på 14 dage Resultater præsenteret på 2 store informationsmøder + nogle små på nattevagter af hensyn til skiftene: Engagement og dygtighed Ingen interesse for indtjening Kvantitativ analyse af As Is (10 uger) Resultater præsenteret på stormøde, men ingen nattevagtpræsentation, vha. brune papirer: Mange problemer og bekymringer Forslag til forbedringer

Oplevelsen af analysefasen Det fælles team havde stor arbejdsbyrde og fik et fælles sprog med konsulenternes udenlandske udtryk Ad hoc grupperne lavede flotte brune papirer og følte ejerskab Ledelsen var ikke direkte aktiv men meget informeret og superviseret, dog uden at der skabtes enighed SU var focusinterviewgruppe og fik derved information, men deres rolle i BPR blev ikke diskuteret Funktionærerne var meget involveret i de brune papirer Skifteholdene lavede det sædvanlige, kun 1-2 fra hvert skift var med til deres brune papir Funktionærerne var på dagarbejde og kunne se de brune papirer som hang i kantinen Skifteholdene så dem ikke. De havde svært ved at deltage i info-møderne som foregik i deres fri- eller sovetid

Visionsfasen, april-juni ’97 Opstilling af muligheder for forandringer/forbedringer udgangspunkt i analysens gode ideer samt løsningsideer til bekymringer og problemer (3-4 uger) Resultater præsenteret på informationsmøder også på skiftene, hvor man imidlertid kun focuserede på de ting som havde direkte relevans for produktionen Visionsskabelse i ad hoc grupper (7 uger) ”blue sky” tænkning (ingen bindinger) besparelser vha. investeringer (automation og IT) bedste praksis overførsel (uden udgifter) Ideerne samlet til ét forslag (pr. ad hoc) på brunt papir

Fælles introduktion til ”Could Be” Udvalgte ledelsesrepræsentanter (cheferne) gav deres personlige bud på hvordan fremtiden kunne se ud Der var for mange detaljerede brune papirer På ½ time fik de fleste kun set 2 brune papirer Der var mange forståelsesproblemer og kun få kommentarer for papirerne var helt nye Ingen særskilt information til skiftene men ”deres” brune papir (driftsrutiner) blev hængt op i frokoststuen

Visionsskabelse: To Be Stram tidsplan – To Be skulle vedtages inden sommerferien (3 uger til nyt forslag) Ad hoc grupperne arbejdede hårdt og nåede det ”Produktionsgruppen” som skulle udarbejde nye driftsrutiner måtte dog give op da skifteholdene var meget kritiske overfor Could Be-forslaget To Be forslagene blev præsenteret i SU og hastegodkendt i ledelsen Det overordnede mål med visionen blev præsenteret på stormøde midt i juni og de brune papirer med To Be kunne beses, men det blev ikke klart at det var godkendt

Visionen Alt arbejdet på virksomheden skal være teamarbejde Alle teams skal samarbejde så virksomheden fungerer som et team af teams alle skal på teamtræning Focus skal være på at tjene penge klare og målelige værdier for hvor godt virksomheden klarer sig Den nye organisationsmodel har en lidt fladere struktur ét lag mindre og 3 afdelinger i stedet for 4 Der er væsentlige nye arbejdsgange i administrationen plus en reduktion, som ikke var særlig synlig Produktionen var forløbig en tom plet ledelsens mål var at der skulle nednormeres med 3-4 på hvert skift

Oplevelsen af visionsfasen - 1 Det fælles team blev ildsjælene, med egen kultur og sprog de trak organisationen, men skabte samtidig afstand til den Ad hoc grupperne arbejdede hårdt og ”væk fra” organisationen medlemmerne blev ”gidsler” i forelæggelsen af de brune papirer, medansvarlige for forslag om nedskæringer Ledelsen blev superviseret af konsulenterne havde ikke en fælles opfattelse af forandringsstrategien eller af forandringsledelse

Oplevelsen af visionsfasen - 2 SU forsøgte at få indflydelse kunne kun holde trit med at være orienterede Funktionærerne havde de bedste muligheder for at være orienterede de brune papirer var færdige så sent at det reelt kun var de involverede der kendte dem Produktionen fik i begyndelsen af visionsfasen præsenteret ideer på vagterne mistede forbindelsen til processen under Could Be Ved præsentationen af Could Be gik skiftenes fagforeningsrepræsentanter ”i sort” det brune papir havde kun focus på nednormeringer Under To Be trak de fleste skifteholdsrepræsentanter sig ud af ad hoc grupperne

Implementering af visionen, aug.-dec. ’97 Jobbeskrivelser for alle ledelses- og funktionærjob blev udarbejdet i sommeren ’97 Alle skulle søge mindst ét af de nye job hurtig ansættelsesrunde da alle job var besat startede man den nye struktur de ”nyansatte” skulle selv fylde deres jobbeskrivelse ud teamtræningskurserne blev glemt i skyndingen Skifteholdsarbejderne meddelte at de ikke ville deltage i udviklingen af nye arbejdsrutiner før forhandlinger om nednormeringer var gennemført af fagforeningen Ledelsen forsøgte at forhandle men gav op og opsagde overenskomsterne

Oplevelsen af implementeringen - 1 Konsulenterne ”forsvandt”, kun én rådgiver blev tilbage Det fælles team (virksomhedsrepræsentanterne) skulle ”kun” styre og koordinere implementeringen Visionen for produktionen blev lavet af en arbejdsgruppe UDEN skifteholdsrepræsentanter Ledelsen, som stort set var intakt vendte tilbage til en hverdag med krise pga. overproduktion og miljøkrav Ledelsen viste sig at have meget divergerende opfattelse af visionen

Oplevelsen af implementeringen - 2 SU forsøgte at komme tættere på visionen ved at tage fælles kurser Funktionergruppen fik ingen hjælp eller kurser til at gennemføre implementationen man måtte selv finde sin plads i det nye job De nye arbejdsrutiner kom kun langsomt på plads kun synligt/mærkbart i administrationsbygningen Skifteholdsarbejderne arbejdede som før afventede resultatet af nednormeringsforhandlingerne lavede grin med visionen, hvis resultater var usynlige

Implementering af visionen, jan.-juni ’98 Hverdag, entusiasmen daler alle er overladt til sig selv. Der efterspørges teamtræningskurser Ledelsen tolker visionen ret individuelt Focus er på overenskomstforhandlingerne med skifteholdsarbejderne ledelsen ønsker en aftale om nednormering fra 15 til 12 på hvert skift over 3 år Forhandlingerne ender på 14 hvilket begge lejre betragter som en sejr ledelsen har udsat de sidste 2 nednormeringer til næste overenskomst Skiftene skal nednormeres i løbet af efteråret driftlederassistenten skæres samtidig væk Forhandlingsudvalget laver nye driftsrutiner

Oplevelsen af implementeringen - 3 Det fælles team har svært ved at holde gryden i kog problemer med visionen begynder at melde sig Ledelsen leder hver sin afdeling glemmer at hele virksomheden skal operere som ét team går ikke foran og vise flaget Produktionschefen får godkendt teamtræning med skiftene de nægter at deltage før overenskomsten er i hus SU vender tilbage til normal mødefrekvens Funktionærernes nye ”teams” fungerer meget forskelligt man undrer sig over at man ikke skal trænes Skifteholdene ønsker bare at blive ladt i fred afventer overenskomstforhandlingerne bakker op om fagforeningens resultater

Implementation af visionen, 2. år Nogle af de nye funktionær-teams kommer til at fungere andre har stadig problemer, men får ingen træning/hjælp Skifteholdene for teamtræning ”on the job” nednormeringen implementeres man bliver mere udadvendte og får øje på forandringer i administrationen Ved årsskiftet 98/99 kommer der en ny direktør ordre til at stoppe alle nyinvesteringer Forhandlinger om yderligere nednormering stoppes i stedet skal der laves mere vedligeholdelsesarbejde på skiftene I løbet af foråret ’99 nedlægges det fælles team og visionen går reelt i stå kun de allerede gennemførte forandringer ”hænger ved”

Opsamling af BPR-processen 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Forandringsprocessen starter As Is To Be Skifteholdene ”står af” Visionen vedtages (administration) Ledelsen opsiger overenskomsten Visionen for produktionen vedtages Overenskomstforhandlingerne slutter Skifteholdene får teamtræning Ny administrerende direktør V. går i stå Visionen implementeres Stor medarbejderdeltagelse Man skal selv finde ud af sit job

Hvad gik der galt? Ledelsen havde meget forskel-ligt syn på hvad der skulle ske Kommunikationen til skifte-holdsarbejderne var for dårlig Der var for få deltagere fra skiftene, og deltagerne drev væk fra resten af organisationen Visionen var kun rigtig klar for det fælles team Forandringen var begrundet med indtjening til aktionærerne Der var ingen som tog vare på de politiske processer i de for-skellige afdelinger Top ledelsens commitment Konstant, sammenhængende kommunikation  Medarbejderdeltagelse på alle niveauer En fælles vision om fremtiden Forståelse af behovet for forandring  Ledelse af de politiske processer