Program Opfriske de centrale værktøjer i Den motiverende samtale

Præsentationer af emnet: "Program Opfriske de centrale værktøjer i Den motiverende samtale"— Præsentationens transcript:

1 Program Opfriske de centrale værktøjer i Den motiverende samtale
Træne værktøjet; Skalaspørgsmål Introduktion til supervisionsmetoden; Det reflekterende team Frokost; ca

2 Centrale værktøjer i Den motiverende samtale

3 Spejling Fremmer motivation for forandring
Fremmer samarbejde i samtalen Borgeren føler sig mødt og forstået Sikrer at man forstår hinanden Mindsker modstand i samtalen Fungerer som løbende opsummeringer i samtalen

4 Ambivalens På den ene side… og på den anden side…
På den ene side vil du gerne i job igen, og på den anden side føler du dig for syg til at varetage et job, lige nu.

5 Spejle konsekvenser På den ene side føler du dig for syg til at arbejde og ønsker pension, og på den anden side er du pt. ikke berettiget til en pension. På den ene side ønsker du at gå op i arbejdstid, og på den anden side er du bekymret for at du så igen går ned med stress.

6 Håndtering af modstand
Længere fremme i forandringscirklen end borgeren øger modstand i samtalen At trække og at blive trukket

7 Øvelse: Spejling og ambivalens

8 Det reflekterende team
Hvor mange kender metoden? Hvor mange har brugt den i supervision?

9 Hvorfor introduktion til Det reflekterende team?
Kan give inspiration til de 3 dannede grupper Vigtigt at opbygge en god supervisionskultur Denne metode sikrer, at caseholder, ikke føler sig overvældet af en masse gode råd som fx: hvis jeg var dig, så…givet i bedste mening Usikkerhed i forhold til en faglig problemstilling ses som mulighed for fælles læring og ikke som svaghed eller nederlag

10 Brugen af Det reflekterende team
Metoden kræver en god indføring Eksterne supervisor Stå stærkt hvis I tilegner Jer metoden – på den rigtige måde, og kan supervisere hinanden Lægge materiale og hjælpe i gang, hvis det bliver aktuelt for en, eller flere, af grupperne Nu præsenteres metoden, som har flere byggesten og flere roller

11 Det reflekterende team
Et begreb som refererer til en arbejdsmåde, som er udviklet inden for den systemiske familieterapi Det reflekterende team er en udbredt metode i sagssupervision.

12 Metodens styrker Den gør brug af eksisterende ressourcer og viden i gruppen Kollegial støttende Man oplever, at andre har det på sammen måde som én selv Det der lykkedes, bliver også forstærket

13 Demonstration af Det reflekterende team
Bygge scenariet op Knytte teori på praksis Forhåbentlig vil metodens principper og arbejdsgang stå klart efter i dag

14 Metodens byggesten En caseholder Et reflekterende team En supervisor
Co-supervisor

15 Metodens opbygning Supervisor og caseholder sidder overfor hinanden med flipover i midten Det reflekterende team sidder i en halvmåne et stykke fra supervisor og caseholder Et billede på Det reflekterende team: En ”lyd-bog”

16 5 elementer i supervision
Indhente information om casen Få kortlagt problemstillingerne Få prioriteret problemstillingerne Opnå forståelse af casens problemstilling Generere hypoteser og mulige veje frem

17 Caseholders rolle At uddybe casen
Se Det reflekterende teams refleksioner som et tag-selv-bord.

18 Teamets rolle At reflektere over de opgaver de stilles af supervisor
At opretholde en omsorgsfuld, jævnbyrdig og anerkendende stil i refleksionerne Halvcirklen lukkes når teamet reflekterer Halvcirklen åbnes når caseholder superviseres

19 Eks. på opgaver til Det reflekterende team
Hvad kan man godt forstå hos caseholder? Hvad kan man identificere os med i caseholders dilemma? Hvor kender man dilemmaet fra i vort eget job? Hvad kan man godt forstå hos borgeren. Hvilke hypoteser har man i forhold til denne borgers adfærd? Hvad hører man om det, der virker, i kontakten ml caseholder og borger? Hvad hører man om borgerens ressourcer? Hvilke forhold savnes der information om, for at opnå en helhedsforståelse i sagen? Ud fra den forståelse som er opnået i gruppen, hvilke hypoteser kan man da have om, hvad den mest nærliggende måde at handle på? Hvad har denne supervision gjort mig opmærksom på er vigtigt, som jeg tager med mig videre herfra?

20 Supervisors rolle At lede supervisionen
At åbne og lukke for Det reflekterende team At give Det reflekterende team opgaver Opretholde en omsorgsfuld, jævnbyrdig og anerkendende stil At bringe informationer og observationer frem af casen At få caseholder til at kortlægge problemet/ problemerne At få prioritere problemerne At opnå bedst mulig forståelse af problemet At få reflekteret over muligheder og nye veje frem Co-supervisors rolle

21 Hvad kan man tage op i supervision?
En sag, hvori der er noget der forvirrer én Noget man har det vanskeligt med i en sag En sag hvor problemernes mængde er så overvældende, at man mister overblikket (Pause, supervisionen sættes i gang)

22 En faldgrube = løsningsiver!
Hvis jeg var dig, så… Kunne du ikke bare… Jeg ville have gjort sådan…

23 Hvad gør vi ved løsningsiveren?
Anerkend den; den er en ressource! Den har gjort sig umage i mange år! Den har meget viden, erfaring og faglig appetit!

24 Hvad skal den? Lige nu: Giv den en pause!
Lige nu: Give os tid til at reflektere og få tænkt, vendt og drejet en sag Det vi sjældent har tid til i jobbet Tiden er godt givet ud Alle sager har en grad af generaliserbarhed

25 Hvordan kan vi så give feedback?
Man kan formulere sig i hypoteser

26 Hypoteseformuleringer
Jeg tænker på, om det kunne være sådan at man… Jeg spekulerer på, at hvis man gjorde sådan, så… Jeg får den hypotese, at vis man sagde.. så kunne det være… Teamet henvender sig ikke til caseholder, når de reflekterer Teamet siger ikke ”du” eller caseholderens navn Teamet formulerer sig med ”man” (Pause, Teamet reflekterer)

27 ”Rummet” Supervisionsrummet betragtes som et værksted, hvor tvivl og uafklarethed bliver mødt med accept og interesse Komme ned i gear Trække vejret igennem Give sig tid til at tænke tanker færdige, som til daglige kun bliver tænkt halvt, fordi telefonen ringer

28 Rummets gevinst Tryghed. Her kan tages ting op, som man er usikker på, uden at frygte at de andre synes, man er inkompetent.

29 Forandringsprocessen