Hvad er den mærkeligste oplevelse du har haft som leder af danskere?

Præsentationer af emnet: "Hvad er den mærkeligste oplevelse du har haft som leder af danskere?"— Præsentationens transcript:

1 Hvad er den mærkeligste oplevelse du har haft som leder af danskere?
Terry Mah, 44-årig canadier og administrerende direktør for Krüger i Danmark: Til julefrokosten må jeg sige at jeg fik en oplevelse af, at danskerne er mere dynamiske og åbne end andre folkeslag. Ånden er slet ikke som i USA, hvor folk er bange for at tage fis på hinanden og tager det personligt. I USA ville én der var gjort grin med, løbe op på sit kontor og tage sin pistol. I Danmark smider alle deres titler og position og fester på lige vilkår, lige fra direktør til receptionist og ingeniør. Det er forfriskende, at man kan tage pis på hinanden og komme tilbage om mandagen uden at bære nag. Ingen er bange for at sige eller gøre noget, der kan få cheferne til at ændre synet på dem. Folk føler sig trygge og ved, at de bliver respekteret for deres præstationer på arbejde. De har friheden til at være sig selv og have det sjovt.

2 Ledelse af forandringer
Hvordan starter forandringsprocesser De 5 faser i et forandringsprojekt Eksempel på et forandringsprojekt

3 Forudsætninger for en succesfuld forandring
Top ledelsens commitment Konstant, sammenhængende kommunikation Medarbejderdeltagelse på alle niveauer En fælles vision om fremtiden Forståelse af behovet for forandring Ledelse af de politiske processer

4 Forandringer skal frem i lyset
Alt for mange forandringsprojekter foregår bag lukkede døre i en eksklusiv projektgruppe, mens driften i virksomheden ikke involveres. Ingeniøren, af Annika Ipsen,  fredag 14. sep 2007 For Hans Mikkelsen handler vellykkede projekter om god kommunikation og involvering. Men selvfølgelig skal ikke alt op til debat. Ledelsen skal stadig træffe beslutninger. "Det er helt naturligt, at der er modstand mod forandringer, fordi vi som mennesker først skal forstå, hvorfor noget skal ændres. Men oplever medarbejderne, at de selv er med til at snakke, udvikle og mødes omkring forandringen, så går det meget bedre. Lederne skal altså forstå at iscenesætte forandringen, så medarbejderne føler sig som repræsentanter for forandringen," siger han. "Alt for ofte bliver jeg ringet op, fordi en ledelse vil have mig til at præsentere en forandring for medarbejderne. Ledelsen har på et seminar beskrevet fremtiden. Men det lyder jo ikke godt, hvis ledelsen ikke selv vil præsentere ideen og ikke viser ejerskab. De glemmer at involvere medarbejderne, og så lugter det langt væk af, at de ikke selv vil stå frem," siger Bjarne Kousholt.

5 Modstand mod forandringer
Følelsesmæssigt: Hvad vil ændringen betyde for mig og mit arbejde? Vil jeg miste noget? Kan jeg det nye der kræves? Hvad med min status? Osv. Politisk: Vil jeg miste kontrol over ressourcer/mennesker beslutninger? Vil jeg være med i en særlig gruppe? Hvilken indflydelse? Rationelt: Er denne forandring den rigtige for organisationen ?

6 Et forandringsprojekt med fokus på forbedringer af processer
Kan starte en positiv udvikling Forbedringer kan skabe kreative udviklingsmuligheder hvor den reducerede arbejdskraft finder nye arbejdsområder

7 Hvem skal være forandringsagenter?
Hvordan sammensættes et forandringsteam?

8 Faserne i et forandringsprojekt

9 Introduktion til case virksomheden
En mellemstor (250 ansatte) dansk procesvirksomhed, som er en del af en international koncern Produktion i døgndrift med 3-holds skift, ialt 6 skiftehold á 15 teknikere + leder og assistent Traditionel bureaukratisk organisation med mange niveauer og stive kommandoveje Høj indtjening og pacesætter i starten af 90’erne Fra midten af 90’erne er indtjeningen faldende og miljøkrav betyder at virksomheden ikke er pacesætter længere og tjener for lidt iflg. aktionærerne

10 Hvordan retter vi skuden op?
Ledelsesbeslutning i løbet af 1996: Gennemførelse af et BPR-projekt (Business process reengineering) med det formål at effektivisere, rationalisere og skabe fornyelse, gennem såvel organisatoriske som teknologiske tiltag Koncernbeslutning, gennemføres i efteråret ’96: Benchmarking af den danske virksomhed, med henblik på anbefalinger til forbedring af indtjeningen

11 Stormøde efter Benchmarking
Annoncering af BPR-projektet, som skulle starte i januar ’97 og ”køres” af et stort internationalt konsulentfirma Præsentation af Benchmarking resultater: Det overordnede mål er at tilfredsstille aktionærerne og sikre virksomhedens overlevelse Der skal skabes en mere fleksibel og moderne organisation med større uddelegering af ansvar og kompetence Der er 20 % af medarbejderne som forventes at gå på pension i løbet af de næste 5 år, så hvis det nye forandringsprojekt betyder nedskæringer vil det blive ved naturlig afgang og gunstige fratrædelsesordninger

12 Stormøde efter Benchmarking
Annoncering af BPR-projektet, som skulle starte i januar ’97 og ”køres” af et stort internationalt konsulentfirma Præsentation af Benshmarkingresultater: Det overordnede mål er at tilfredsstille aktionærerne og sikre virksomhedens overlevelse Der skal skabes en mere fleksibel og moderne organisation med større uddelegering af ansvar og kompetence Der er 20 % af medarbejderne som forventes at gå på pension i løbet af de næste 5 år, så hvis det nye forandringsprojekt betyder nedskæringer vil det blive ved naturlig afgang og gunstige fratrædelsesordninger

13 Trave sumning Hvordan tror i medarbejderne ”hører” budskabet?
Funktionærer Skiftehold Samarbejdsudvalg (SU)

14 Stormøde efter Benchmarking
Annoncering af BPR-projektet, som skulle starte i januar ’97 og ”køres” af et stort internationalt konsulentfirma Præsentation af Benshmarkingresultater: Det overordnede mål er at tilfredsstille aktionærerne og sikre virksomhedens overlevelse Der skal skabes en mere fleksibel og moderne organisation med større uddelegering af ansvar og kompetence Der er 20 % af medarbejderne som forventes at gå på pension i løbet af de næste 5 år, så hvis det nye forandringsprojekt betyder nedskæringer vil det blive ved naturlig afgang og gunstige fratrædelsesordninger

15 Resultat af stormøde Medarbejdernes fokus var på nedskæringer
Kun få tænkte på mulighederne i forandringsprojektet Ledelsen havde ikke forberedt hvordan fratrædelsesordningerne skulle være eller hvem der kunne søge dem Skifteholdsarbejderne blev meget mistroiske (var også dårligst informerede) diskuterede årenes eksempler på dårlig ledelse Samarbejdsudvalget (SU) kastede sig over fratrædelsesordningerne

16 Konsulenternes plan 3 faser i deres andel af projektet:
Analyse af virksomhedens situation (As Is) med focus på forbedringsmuligheder Skabelse af en vision (Could Be – To Be) Implementation 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

17 Konsulenternes metode
I de 2 første faser (6 mdr.) var der 10 konsulenter på fuld tid + 7 frigjorte medarbejdere i et ”Fælles team”: Massiv medarbejderinddragelse- og deltagelse Dynamisk proces – hurtig og synlig for alle Ad hoc grupper varetager aktiviteterne guided af 2-3 fra det fælles team Sidste fase(r): 1 konsulent som rådgiver de første 6 mdr. Det sidste år er virksomheden overladt til sig selv 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

18 Konsulenternes værktøjer
Spørgeskemaundersøgelser Enkeltinterviews Fokusinterviews med bestemte grupper af ansatte Supervision af såvel medlemmerne af det fælles team som topledelsen (5 personer) Udarbejdelse af ”brune papirer” i ad hoc grupper: Et stykke brunt papir på ca. 1½ gange 3 m På papiret illustreres en arbejdsproces med alle funktioner og bemandinger vha. Flowdiagrammer Papiret præsenteres og kommenteres med ”post-it” sedler med forskellig farve for muligheder, bekymringer og problemer

19 Pause

20 Analysefase – As Is, jan.-marts ’97
Kultur- og holdningsundersøgelse på 14 dage Resultater præsenteret på 2 store informationsmøder + nogle små på nattevagter af hensyn til skiftene: Engagement og dygtighed Ingen interesse for indtjening Kvantitativ analyse af As Is (10 uger) Resultater præsenteret på stormøde, men ingen nattevagtpræsentation, vha. brune papirer: Mange problemer og bekymringer Forslag til forbedringer 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

21 Oplevelsen af analysefasen
Det fælles team havde stor arbejdsbyrde og fik et fælles sprog med konsulenternes udenlandske udtryk Ad hoc grupperne lavede flotte brune papirer og følte ejerskab Ledelsen var ikke direkte aktiv men meget informeret og superviseret, dog uden at der skabtes enighed SU var fokusinterviewgruppe og fik derved information, men deres rolle i BPR blev ikke diskuteret Funktionærerne var meget involveret i de brune papirer Skifteholdene lavede det sædvanlige, kun 1-2 fra hvert skift var med til deres brune papir Funktionærerne var på dagarbejde og kunne se de brune papirer som hang i kantinen Skifteholdene så dem ikke. De havde svært ved at deltage i info-møderne som foregik i deres fri- eller sovetid 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

22 Visionsfasen, april-juni ’97
Opstilling af muligheder for forandringer/forbedringer udgangspunkt i analysens gode ideer samt løsningsideer til bekymringer og problemer (3-4 uger) Resultater præsenteret på informationsmøder også på skiftene, hvor man imidlertid kun focuserede på de ting som havde direkte relevans for produktionen Visionsskabelse i ad hoc grupper (7 uger) ”blue sky” tænkning (ingen bindinger) besparelser vha. investeringer (automation og IT) bedste praksis overførsel (uden udgifter) Ideerne samlet til ét forslag (pr. ad hoc) på brunt papir 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

23 Fælles introduktion til ”Could Be”
Udvalgte ledelsesrepræsentanter (cheferne) gav deres personlige bud på hvordan fremtiden kunne se ud Der var for mange detaljerede brune papirer På ½ time fik de fleste kun set 2 brune papirer Der var mange forståelsesproblemer og kun få kommentarer for papirerne var helt nye Ingen særskilt information til skiftene men ”deres” brune papir (driftsrutiner) blev hængt op i frokoststuen 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

24 Visionsskabelse: To Be
Stram tidsplan – To Be skulle vedtages inden sommerferien (3 uger til nyt forslag) Ad hoc grupperne arbejdede hårdt og nåede det ”Produktionsgruppen” som skulle udarbejde nye driftsrutiner måtte dog give op da skifteholdene var meget kritiske overfor Could Be-forslaget To Be forslagene blev præsenteret i SU og hastegodkendt i ledelsen Det overordnede mål med visionen blev præsenteret på stormøde midt i juni og de brune papirer med To Be kunne beses, men det blev ikke klart at det var godkendt 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

25 Visionen Alt arbejdet på virksomheden skal være teamarbejde
Alle teams skal samarbejde så virksomheden fungerer som et team af teams alle skal på teamtræning Fokus skal være på at tjene penge klare og målelige værdier for hvor godt virksomheden klarer sig Den nye organisationsmodel har en lidt fladere struktur ét lag mindre og 3 afdelinger i stedet for 4 Der er væsentlige nye arbejdsgange i administrationen plus en reduktion, som ikke var særlig synlig Produktionen var foreløbig en tom plet ledelsens mål var at der skulle nednormeres med 3-4 på hvert skift 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

26 Sumning Hvad tror i skifteholdenes officielle reaktion på To Be fasen og Visionen blev ?

27 Oplevelsen af visionsfasen - 1
Det fælles team blev ildsjælene, med egen kultur og sprog de trak organisationen, men skabte samtidig afstand til den Ad hoc grupperne arbejdede hårdt og ”væk fra” organisationen medlemmerne blev ”gidsler” i forelæggelsen af de brune papirer, medansvarlige for forslag om nedskæringer Ledelsen blev superviseret af konsulenterne havde ikke en fælles opfattelse af forandringsstrategien eller af forandringsledelse 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

28 Oplevelsen af visionsfasen - 2
SU forsøgte at få indflydelse kunne kun holde trit med at være orienterede Funktionærerne havde de bedste muligheder for at være orienterede de brune papirer var færdige så sent at det reelt kun var de involverede der kendte dem Produktionen fik i begyndelsen af visionsfasen præsenteret ideer på vagterne mistede forbindelsen til processen under Could Be Ved præsentationen af Could Be gik skiftenes fagforeningsrepræsentanter ”i sort” det brune papir havde kun focus på nednormeringer Under To Be trak de fleste skifteholdsrepræsentanter sig ud af ad hoc grupperne 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

29 Implementering af visionen, aug.-dec. ’97
Jobbeskrivelser for alle ledelses- og funktionærjob blev udarbejdet i sommeren ’97 Alle skulle søge mindst ét af de nye job hurtig ansættelsesrunde da alle job var besat startede man den nye struktur de ”nyansatte” skulle selv fylde deres jobbeskrivelse ud teamtræningskurserne blev glemt i skyndingen Skifteholdsarbejderne meddelte at de ikke ville deltage i udviklingen af nye arbejdsrutiner før forhandlinger om nednormeringer var gennemført af fagforeningen Ledelsen forsøgte at forhandle men gav op og opsagde overenskomsterne 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

30 Oplevelsen af implementeringen - 1
Konsulenterne ”forsvandt”, kun én rådgiver blev tilbage Det fælles team (virksomhedsrepræsentanterne) skulle ”kun” styre og koordinere implementeringen Visionen for produktionen blev lavet af en arbejdsgruppe UDEN skifteholdsrepræsentanter Ledelsen, som stort set var intakt vendte tilbage til en hverdag med krise pga. overproduktion og miljøkrav Ledelsen viste sig at have meget divergerende opfattelse af visionen 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

31 Oplevelsen af implementeringen - 2
SU forsøgte at komme tættere på visionen ved at tage fælles kurser Funktionergruppen fik ingen hjælp eller kurser til at gennemføre implementationen man måtte selv finde sin plads i det nye job De nye arbejdsrutiner kom kun langsomt på plads kun synligt/mærkbart i administrationsbygningen Skifteholdsarbejderne arbejdede som før afventede resultatet af nednormeringsforhandlingerne lavede grin med visionen, hvis resultater var usynlige 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

32 Implementering af visionen, jan.-juni ’98
Hverdag, entusiasmen daler alle er overladt til sig selv. Der efterspørges teamtræningskurser Ledelsen tolker visionen ret individuelt Fokus er på overenskomstforhandlingerne med skifteholdsarbejderne ledelsen ønsker en aftale om nednormering fra 15 til 12 på hvert skift over 3 år Forhandlingerne ender på 14 hvilket begge lejre betragter som en sejr ledelsen har udsat de sidste 2 nednormeringer til næste overenskomst Skiftene skal nednormeres i løbet af efteråret driftlederassistenten skæres samtidig væk Forhandlingsudvalget laver nye driftsrutiner 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

33 Problemet er, at mange virksomheder griber forandringsprojekter an på samme måde som almindelige tekniske udviklingsprojekter. Medforfatter til projektleder-håndbogen professor Jens Ove Riis fra Aalborg Universitets Center for Industriel Produktion henviser til, at projekter bør ses fra fire perspektiver: den tekniske, den forretningsmæssige, den organisatoriske og ud fra interessenterne. "Traditionelt opfattes projekter bare som tekniske opgaver, der skal løses. Ledelsen er så forhippet på det tekniske, at de glemmer at få kigget på det organisatoriske. Så opdager de: Hov! Dem, der skal implementere det, skulle jo nok fra start have forstået, hvorfor forandringen er nødvendig," siger Jens Ove Riis og tilføjer: "Jeg tror, ledelsen ville nå langt, hvis de gennemtænkte projektet og tog en tur rundt om de fire aspekter. Så ville ledelsen have en fornemmelse for, hvor meget der skal ændres i det organisatoriske, for så har man sammenhæng mellem omfanget af projektet og den indsats, man forventer, at folk lægger for dagen."

34 Oplevelsen af implementeringen - 3
Det fælles team har svært ved at holde gryden i kog problemer med visionen begynder at melde sig Ledelsen leder hver sin afdeling glemmer at hele virksomheden skal operere som ét team går ikke foran og vise flaget Produktionschefen får godkendt teamtræning med skiftene de nægter at deltage før overenskomsten er i hus SU vender tilbage til normal mødefrekvens Funktionærernes nye ”teams” fungerer meget forskelligt man undrer sig over at man ikke skal trænes Skifteholdene ønsker bare at blive ladt i fred afventer overenskomstforhandlingerne bakker op om fagforeningens resultater 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

35 Implementation af visionen, 2. år
Nogle af de nye funktionær-teams kommer til at fungere andre har stadig problemer, men får ingen træning/hjælp Skifteholdene for teamtræning ”on the job” nednormeringen implementeres man bliver mere udadvendte og får øje på forandringer i administrationen Ved årsskiftet 98/99 kommer der en ny direktør ordre til at stoppe alle nyinvesteringer Forhandlinger om yderligere nednormering stoppes i stedet skal der laves mere vedligeholdelsesarbejde på skiftene I løbet af foråret ’99 nedlægges det fælles team og visionen går reelt i stå kun de allerede gennemførte forandringer ”hænger ved” 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 As Is To Be Visionen implementeres

36 Hvad gik der galt? Ledelsen havde meget forskel-ligt syn på hvad der skulle ske Kommunikationen til skifte-holdsarbejderne var for dårlig Der var for få deltagere fra skiftene, og deltagerne drev væk fra resten af organisationen Visionen var kun rigtig klar for det fælles team Forandringen var begrundet med indtjening til aktionærerne Der var ingen som tog vare på de politiske processer i de for-skellige afdelinger Der var ingen som havde øje for kulturen i virksomheden, som skulle forandres meget for at passe til visionen Top ledelsens commitment Konstant, sammenhængende kommunikation  Medarbejderdeltagelse på alle niveauer En fælles vision om fremtiden Forståelse af behovet for forandring  Ledelse af de politiske processer