Activity Based Costing Strategic ABM – doing the right things

litteratur Kaplan og Cooper kap 9 - 11

Placering i sammenhæng Samarbejder med operationel ABM – doing things right Baseres på ABC omkostningsopsamling Men ABM kræver viden om afsætningsmuligheder til komplementering af omkostnings viden fra ABC Giver inspiration til ledelsesbeslutning

Strategisk ABM Produktmix Kunderelationer Leverandørvalg Produktudvikling

Produkt profitabilitet Hvalkurven, 80/20 (s 161 - 162) 60% giver 99% af omsætning Mest profitable 20%: 300% af profit – heraf navnet – og 85% af salget (s 163) De 20% giver nogenlunde ret linie på akkumuleret omsætning/profit kurve Kurveforløbet findes når Mange indirekte omkostninger Stor produktvaration Selv ved ekstra avance% dækkes omkostning ikke ved lavvolumen produkter Selv japanerne er ved at skære ned i sortiment

Indvending mod at droppe produkter Negativt ABC resultat giver ikke nødvendigvis nedlæggelse af produkt Der kan være behov for full line Hvis de ’sparede’ men ikke fjernede omkostninger væltes over på de øvrige (imod ABC regel om ikke anvendt kapacitet) fås dødsspiral Hvad kan gøres?

Reaktion ved negativt ABC resultat Ændring i pris Substituer produktet Redesign produktet Forbedring i produktionsproces Ændret produktions politik Investering i fleksibel teknologi Fjern produktet

Ændring i pris Nogle har ikke mulighed for prisændring, men de fleste har på lavvolumen produkter Lavvolumen produkter med mange specielle komponenter trækker hårdt på støttefunktioner Ved lavere belastning af høj volumen produkter kan man være mere aggressiv ved tilbud af disse. Eksempel John Deere ordre til GM Porter: 2 generiske strategier: omkostningsleder eller differentiering Flere muligheder for differentiering, men Differentiering fører kun til gode resultater, HVIS den prisøgning der kan erhverves er større end omkostningerne ved differentieringen ABC kan hjælpe til at afklare om det er tilfældet

Substituer produktet Giv kunden et valg (baseret på facts) Lidt anderledes produkt end ønsket Eller lidt/noget højere pris Det er ikke meningen, at give op på, at udvikle produkter efter kundeønsker, men Husk at få nogle ’dogs’ taget ud af omløb

Redesign produktet Ændring i komponenter kan give lavere costpris uden at kunden føler ændret produkt Standardkomponenter Også selvom det rigtige tidspunkt for dette er i udviklingsfasen

Forbedring i produktionsproces Styklister er det, der normalt fokuseres på Lavere materialepriser Lavere direkte løn Færre maskinrelaterede omkostninger Aktivitetsliste tilføjes med nye vinkler Enhedsniveauet er for snævert Se på batch og produktniveau Eksempel: samtale om Single Minute Exchange of Dies (SMED) som del af Just In Time (JIT) Eksempel: dækskift Teknologitilførsel Træning forberedelse

Ændret produktions politik Toyota mål: effektiv batch på 1 Dette er resultatet af en indsats Ikke midlet Blind (uden forståelse) forfølgelse af slogans kan være kostbart Opdeling af produkter i lavvolumen og højvolumen med hver sin teknologi kan være god ide Lavvolumen kan få høje enhedsniveau omkostninger, men lave totale omkostninger

Investering i fleksibel teknologi Fleksible Manufacturing Systems (FMS) Computer Aided Design (CAD) Computer Aided Manufactoring (CAM) Computer Aided Engineering (CAE) Kan nedbringe omkostninger på produkt og batch niveau, men koster

Fjern produktet Hvis salget argumenterer på at produktet er komplementært Lad være med at betvivle det, ABC siger INTET om afsætningskurven Men belast den funktion med tabet, som ønsker at bibeholde produktet Hvis provisionslønnet Ændring fra omsætning til resultat som basis Eller blot: tabsgivende er ikke provisionsberettiget

kunderelationer Beskytte bestående profitable kunder Ændret pris ved kostbar service Rabattere på lav omkostnings kunder Forhandle win-win med samarbejdende kunder Afgive tabsgivende kunder til konkurrenter Forsøge at hente høj profit kunder fra konkurrenter

FASTE omkostninger efter produktion? Salg, Marketing, Distribution, Administration (SMDA omkostninger) med i profitablitetsvurdering De seneste 30 år er omsætning måske 3 doblet. Hvis SMDA omkostningerne var faste ville %andel af omsætning være faldet til en trediedel. De er i stedet steget, så faste er de ikke Den administrerende direktør er fast, der er kun 1 Hvis en afdeling kaldes fast, så spørg, hvorfor man ikke nøjes med 1, så de faste er lavere

Beskytte bestående profitable kunder 1 Kanthal case (s 183 – 189) SMDA 34% af omkostningerne Lavere produktionsomkostninger Flere administrationsomkostninger Over 15000 produkter 20% lagerførte 80% produktion til kundeordre Costdriver 1: ordreomkostning Costdriver 2 : ekstra omkostning ved kundestartet produktion Overraskende: 2 af de 3 største uprofitable (s 185)

Beskytte bestående profitable kunder 2 Kanthal case fortsat Kunde 199 Små ordre pga JIT Løsning: Udvidet EDI Kunde støttes til lavere omkostninger

Ændret pris ved kostbar service Kanthal case fortsat Kunde 200 Back up leverandør Når en konkurrent henviser kunder til dig, så har du regnet forkert Løsning: Ændret rabatpolitik Resultat: samme omsætning, færre ordrer, færre varearter Øvrige kunder med samme rabatregler 20% salgsstigning (ca 1 trediedel pga ændret struktur) Ledig kapacitet i salgsadministration

Rabattere på lav omkostnings kunder Wall Mart forhandler (s 192) Vi køber standard og trækker ikke på salgsafdeling. Ordre direkte fra POS terminal Vi vil have STORE rabatter Efterregning viser ofte, at fortsat kan blive en rentabel om end lavmarginal kunde

Rabattere på lav omkostnings kunder Proctor & Gamble (s 197) Effektiv ordre og fakturering Effektiv levering Effektiv promotion Samarbejdende markedsføring ABC omkostninger Lavere nettopris = Gevinst til begge

Forhandle win-win med samarbejdende kunder Skjult tab og gevinst 2 lagersystemer: Levering i paller Levering i lag/kasser Urentabel kunde, altså ændret struktur Kunde undersøger og finder at køb i hel paller giver besparelse GE køb ved Kanthal, USA Altid små ordrer og mange rettelser Ændret struktur forhandles GE undersøger. Også dyrt for dem Resultat største ordre i Kanthal historie med Minimumsordre og tillæg for rettelser

Afgive tabsgivende kunder til konkurrenter Lav netto margin og høj omkostning ved betjening, afgives? Ikke ved nye kunder, de har været dyre nok at nå Ikke hvis der er prestige i at have kunde Ikke hvis vi lærer ved det Ikke hvis de kan bringes væk fra denne status Men ofte er ledelsen ikke klar over rabatspan og prisspan Hvis det ikke er en ny, ikke giver prestige, ikke giver læring og ikke er en flytbar: Hjælp ham til at finde anden leverandør gennem ændrede betingelser

Forsøge at hente høj profit kunder fra konkurrenter Ved bedre overblik over omkostningsstruktur Kan bestående kunder gøres bedre eller afskaffes Nye attraktive kunder tilnærmes mere aggressivt Evt ’hævn’ fra konkurrent passer fint, hvis de finder dem, vi vil dumpe

Leverandørrelation Opfølgning i traditionel standard afvigelses regnskab: Fokus på lav pris Køb i volumen Vælg leverandører, der er knap så gode på kvalitet, pålidelighed osv Vælg leverandører uanset indgående fragtomkostning Bedre: fokus på total anskaffelsesomkostning 8jfr fig 11.1 s 204 og 11.2 s 207) JIT indkøb kræver Præcision Stort set 0 fejl Ingen inspektion

Leverandørrelation Dygtig leverandør: Udvidet EDI Ingen defekte Behøver ikke kvalitetskontrolleres JIT Levering direkte til arbejdssted Klarer design af produkt Færre leverandører = Færre omkostninger

Produkt design Brug af kendte dele, der indkøbes i store mængder sparer omkostninger Specialmaskine indkøbt for at lave materiale i 1 stykke (ønske er så få dele som muligt), men kunne laves af 2 dele på bestående udstyr Når kun enhedsniveau omkostninger kendes kan der ikke foretages afvejning mod batch og produkt niveau omkostninger Kundetilpasning bliver mindre kostbart jo senere i processen tilpasningen foregår. Flere komponenter normalt dyrere, men 2 eller flere kendte kan være billigere end 1 ny komponent i totalomkostning (eksempel 2,2 ohm modstand = 2*1 + 2*0,1) Brug evt samme (højeste specifikation) del ved flere enheder, fremfor flere forskellige

Produkt design - drivere Afvejning Nøjagtighed Forståelighed Men også risiko for dårlige råd

Target costing (s 217 - ) Traditionelt kun på basis af enhedsniveau omkostninger ABC bedre, komplementerende redskaber Allowable cost Omkostningsreduktionsmål Realiserbare Ikke realiserbare = strategisk omkostnings reduktions udfordring Target cost Target cost pr del Kædet target cost

Design omkostninger Fokus ændres: en virksomhed konstaterede, at den bruger flere penge på produktlancering end på produktion af bestående produkter Designere laver tidsregistrering Finder selv ud af, at en vis nøjagtighed påkrævet. Vælger 19 aktiviteter (s 220) Vurdering af tidsforbrug kontra fx dyr model Bedre forhandlingsgrundlag med kunder OG forhandling FØR omkostningerne bruges

Opgave Schack kap 22: a/s Ramona