Nye strukturer i Region Nordjylland Perspektiv fra en afsnitsledende sygeplejerske Bitten Gøtzsche Onkologisk speciale Klinik Kirurgi - Kræft Præsentation Tak for invitationen Afdelingssygeplejerske siden 2006 og forud for det 10 år som souschef – har således mange års indenfor ledelse - også i den gamle organisation

Min organisation: Klinik Kirurgi – Kræft - en klinik hvor specialerne hænger fagligt og patientforløbsmæssigt hensigtsmæssigt sammen Onkologisk speciale Kirurgisk speciale Mammaplastik Oplægget til den nye organisering var, at de nye klinikker, som er mindre end de tidligere centre, skal understøtte sammenhængskraften mellem specialerne.

Ledelsesorganisering i Klinik Kirurgi - Kræft Forløbsansvarlig viceklinikchef (sygeplejerske) Viceklinikchef med HR ansvar (sygeplejerske) Klinikchef (læge) Klinikledelse: Kirurgisk speciale Specialeledelse Specialeledelse Onkologisk speciale Specialeledelse Mamma Plastik

Rolle fordelingen i klinikledelsen Især forventninger til den forløbsansvarlige viceklinikchef – ny rolle og stort behov for denne funktion i den nye organisation. Funktion: at optimere processer og forløb indenfor egen klinik men også samarbejde på tværs af klinikker og ud til eksterne samarbejdspartnere også udover egen kliniks kerneområder. Vi forudså store udfordringer for denne nye funktion – især bvis ikke den blev besat med en læge – og det er den kun i få klinikker – ikke i vores

Udvidet klinikledelse Klinikledelsen Specialeledelserne i alle specialer: - Ledende overlæger - Afsnitsledende sygeplejersker - Ledende sekretærer - Forskningsansvarlige overlæger / professorer

Kvalitetskoordinator Forløbskoordinatorer Dagafsnit og ambulatorium Onkologisk speciale Ledelsesteam Onkologisk speciale Sengeafsnit D1 og D3 Kvalitetskoordinator Forløbskoordinatorer Visitation Sekretariat Dagafsnit og ambulatorium Stråleterapi Medicinsk fysik

Afsnitsledende sygeplejersker i specialet Ledelsesteamet Ledende overlæge Afsnitsledende sygeplejersker i specialet Cheffysiker i Medicinsk Fysik Ledende lægesekretær 2 overlæger Vi valgte i vores speciale at udbygge det generiske ledelsesteam med to læger, idet der ellers ville være en overrepræsentation af sygeplejersker. Vi forudså, at vores ledelseskraft og implementerings muligheder ville være større, hvis der var en mere ligelig fordeling af læger og sygeplejersker i ledelsen

Sengeafsnit D1 og D3 To identiske sengeafsnit fordelt på to etager 16 senge i afsnit D3 14 senge i afsnit D1 2 senge til akutmodtagelse i tilknytning til afsnit D1 Normering til 12 senge på hver etage Organisatorisk og ledelsesmæssigt er de to sengeafsnit sammenlagt pr. 1. januar 2013 48 medarbejdere – sygeplejersker og SOSA

En gruppe afdelingssygeplejersker mødtes i foråret 2012 Den nye ledelsesstruktur i Region Nordjylland - forberedelse på afdelingssygeplejerskeniveau En gruppe afdelingssygeplejersker mødtes i foråret 2012 Vi diskuterede den kommende organisering – hvordan kunne vi forberede os bedst muligt? Hvad var fordelene, ulemperne, udfordringerne og mulighederne? Vi mødtes med oversygeplejerskerne – hvilke opgaver blev dengang løst af hvem – og hvem skulle fremover løse opgaverne? Fremtidig organisering af udvikling, forskning og uddannelse Udmelding i løbet af 2011 Store forventninger og positiv indstilling hos nogle: filtrerende afdelingsledelse væk, som afdelingssygeplejerske tættere på beslutningstagerne, større indflydelse. Hvad med oversygeplejerskens opgaver? Tryghed, nærhed og godt samarbejde – hvad skulle der nu ske? Hvilken indflydelse ville den nye organisering få på den sygeplejefaglige udvikling / forskning, de eksisterende råd og udvalg og uddannelsesfunktionerne? Skulle vi søge vores egne stillinger, og kunne vi være sikre på at få vores egen stilling? Stor usikkerhed og utryghed i organisationen i længere tid.

Hvilke muligheder og udfordringer så vi? Fladere ledelsesstruktur – større indflydelse Intet ”filter” fra oversygeplejerskeniveauet Vi forudså mange nye opgaver Nærhed og distance til det kliniske og medarbejderne Fælles fokus på de optimale patientforløb Tættere samarbejde med den ledende overlæge Netværksdannelse på vores ledelsesniveau Tættere på beslutningstagerne – større indflydelse – større indsigt – bedre mulighed for at implementere, argumentere og støtte op om ledelsesbeslutninger. Filter: informationer og beslutninger blev videregivet med filter – hvad var vigtigt at få at vide, need to know og nice to know – men uden indflydelse på sorteringen. Mange afdelingssygeplejersker var i den gamle organisation nødvendige i den daglige pleje og behandling – hvordan ville det blive fremover? Man kan ikke både være leder med større indflydelse og deltagelse i det organisatoriske og strategiske og samtidig være en aktiv del af plejen. I oplægget til FLO stod der, at den kommende afsnitsleder ville blive en kombination af afdelingssygeplejerske og oversygeplejerske. Hvordan kunne dette gøres meningsfuldt? Der var ikke på vores sygehus tidligere tradition eller kultur for, at afdelingssygeplejersker havde et tværgående netværk. Det var lokalt og altid samlet af oversygeplejersken i de enkelte områder.

Organisering af afsnitsledende sygeplejersker RAS – Rådet af Afsnitsledende sygeplejersker blev stiftet - Netværk - Erfaringsdeling - Sammenhold - Organisering – indadtil og udadtil i organisationen - Indflydelse Længe ønsket og tiltrængt netværksgruppe Løn Sparringspartnere i forhold til nye roller. Vi er bevidste om, at vi skal markere os og gøre vores indflydelse gældende og være synlige i ledelsessammenhænge.

1. Januar 2013 – ”BIG BANG” Mest mærkbart for ledelsesgruppen på hospitalet. Medarbejderne bemærkede i første omgang ikke noget.

4 centre blev til 8 klinikker Vi blev Universitetshospital Afdelingsledelserne var væk Opgaverne væltede ind Tvivl om hvem der gjorde hvad? Hvor var viceklinikcheferne? Hvad lavede de? Hvordan kunne vi etablere samarbejde i specialerne? Hvordan kunne vi få velfungerende specialeledelsesteams? Den ledende overlæge skulle nu vænne sig til at have et tæt samarbejde med de afsnitsledende sygeplejersker – tidligere var det kun en oversygeplejerske. Som én af den udtalte: jeg har mistet min mor og min organisator

Det var jo det, det hele drejede sig om Patientforløb Det var jo det, det hele drejede sig om Vi skulle tænke nyt – ikke tænke i søjler men på tværs Hvad er bedst for patientforløbet og ikke for organisationen? Og vi havde store forventninger til den forløbsansvarlige viceklinikchef. Der var rigtig mange patientforløb, som vi (afsnitsledende sygeplejersker) så frem til at få optimeret. Men den funktion havde en svær start: i de fleste klinikker var stillingen blevet besat af en sygeplejerske – en tidligere oversygeplejerske. Hun skulle nu til at ”blande sig i forløb”, som uvægerligt gik ind og påvirkede det lægefaglige speciale. Hvem bestemmer over forløbene? Hvem bestemmer over arbejdsgangene? Der var stor modstand fra lægerne, og de forløbsansvarlige løb ofte panden imod muren. I vores organisation: patienter til ambulant kemoterapi blev indlagt i sengeafsnittet – for at sygeplejerskerne der kunne opretholde kompetencer i forhold til kemoterapi – og ikke med tanke på, om det var hensigtsmæssigt for patienterne. Den var – og er – svær at ændre. Kultur, kapacitet, hvem skal se patienterne, vi har ikke plads, nye arbejdsgange for lægerne etc.

Den nye organisering i vores klinik Klinikkens specialer blev rystet sammen ved diverse store og små arrangementer Den udvidede klinikledelse skulle lære hinanden at kende Etablering af ledelsesteams i specialerne Optimering af patientforløb på tværs Socialt og fagligt 3 nye specialer og kulturer skulle rystes sammen. Vi skulle arbejde med forløb på tværs. Ikke ”din” eller ”min” patient – men ”vores” ansvar for et godt forløb i fællesskab med patienten Hvordan kan vi bruge hinanden på tværs – ledelsesmæssigt og organisatorisk – og personalemæssigt?

Implementeringsfasen 1. januar 2013 til nu Vi har haft travlt Stor mødeaktivitet Som afsnitsleder større kontaktflade, større involvering og indflydelse Mere fravær til møder – men personaleansvaret og ansvaret for den kliniske sygepleje er det samme Først en del forvirring og usikkerhed om, hvem der påtager sig hvilke opgaver. Alene – hvor er viceklinikcheferne? Stor mødeaktivitet – vi blev inviteret ind i mange sammenhænge, det giver forberedelse forud, deltagelse ved selve mødet, og opfølgning og evt. nye opgaver bagefter. Det store fravær blev naturligvis mærket i afsnittene – hvor er vores afsnitsleder? I nogle specialer var de vant til, at afsnitslederen var fysisk tilstede i vagtstuen og fordelte tropperne og opgaverne hele dagen. Deltog evt. også i plejeopgaver og stuegang. Nu var hun til møder eller på kontoret. Opgaverne med personaleansvar (samtaler, MUS, planlægning etc.) er jo den samme – vi er ikke blevet flere om ledelsesopgaven i afsnittene – så mange aftener og weekender blev brugt til at nå det hele.

Status efter næsten 2 år – som afsnitsledende Vi har efterhånden fundet vores nye platform Den afsnitsledende sygeplejerske har fået større ledelsesindsigt og indflydelse – og større selvstændighed Vi er tæt på klinikkens ressourcepersoner i staben - Kvalitetskoordinator - Økonom - HR medarbejdere i regionen Større indflydelse og inddragelse – nu skal vi lære at turde bruge det. Vi skal have tryghed i vores ledelsesmæssigt platform, så vi markerer os og er synlige i organisationen

Konstant fokus på optimering af patientforløb Status, fortsat Konstant fokus på optimering af patientforløb - Etablering af onkologisk akutmodtagelse - Ændring af stationære til ambulante forløb - Optimering af stuegang - Beskrivelse og optimering af forløb på tværs i klinikken - Ny tværfaglig teamorganisering på vej Velfungerende ledelsesteam – vi tænker hele specialet og ikke kun eget afsnit - Fx i forbindelse med besparelser, ansættelser, indkøb og investeringer Fx i forbindelse med besparelser Colorectale forløb

Hvordan har medarbejderne det? I mine afsnit mangler de stadig deres ”mor” En ny måde at være leder på – nærhed og distance En ny måde at være medarbejder på – mere selvledelse Evaluering gennem MUS, LUP og MTU? Tidligere to afsnit med hver sin afdelingssygeplejerske – af den gamle skole (med i plejen, ikke til møder, aldrig på kontor) Nu én afsnitsleder fordelt på to etager, ny organisering kræver mere mødedeltagelse og involvering i strategier og beslutninger – det giver større fravær. Men behovet for nærvær og synlighed er den samme hos personalet. Selvledelse virker skræmmende på nogle medarbejdere, men vi italesætter det og prøver at reducere angsten og håber, at det med tiden giver mening. Dårlig samvittighed – man kan ikke være to steder på én gang. Giver det mening for medarbejderne? For nogle ja – for andre nej. Vi ser det gennem MUS og MTU. Hos os ikke i LUP – den er stadig fantastisk flot

Ændringen blev implementeret midt i en travl hverdag Refleksioner Ændringen blev implementeret midt i en travl hverdag Vi forberedte den ledelsesmæssige ændring Hvordan kunne vi have forberedt medarbejderne? Hvordan monitorere effekten? Monitorering gennem MTU, LUP og MUS?

Ting tager tid og Tålmodighed er en dyd Når vi arbejder i en travl hverdag, ønsker vi at implementeringen går hurtigt, at vi hurtigt ser de resultater, vi ønsker Ting tager tid og Tålmodighed er en dyd

En omfattende organisationsændring tager tid Det tager tid at finde fodfæstet for alle Vi finder fodfæste i forskelligt tempo Nogle finder det aldrig og finder nye veje Jeg kan mærke, at mange af os tænker, at det er begyndt at give mening

Sygeplejefaglig ledelse – afvikling OG udvikling Afvikling af kultur, vaner og mønstre Vi skal tænke i forløb og ikke i fragmenter Ledelse er et fuldtidsarbejde og ikke kun ”hvis der er tid” – primært leder, dernæst fagperson Vi skal lære at arbejde i tværfaglige teams - O - Fladere ledelsesstruktur giver større indflydelse og arbejdsglæde Større samarbejdsflade på ledelsesplan Optimering af patientforløb

Tak for jeres opmærksomhed