Kortlægning af værdikæder Kortlægning af værdi-kæder er et værktøj til at få et overblik over de enkelte flows i virksom-hedens administrative processer og aktiviteter. Målet er, at minimere spild og uhensigts-mæssige processer.

Om Flexkom Flexkom tilbyder praktiske Lean kurser som er tilpasset virksomhe-dernes behov! Har du behov for konsulenthjælp er vi din garant for opnåelse af ejerskab igennem vores praktiske tilgang. Vores slogan er: UDVIKLING & VÆKST – HELT ENKELT! Flexkom Lean Akademi: Lean kurser. Lean uddannelser. Gå til hjemmeside* > Vi tilbyder også prak-tiske AMU-kurser af-holdt i virksomheder. Kontakt os for et uforpligtende møde vedr. jeres udviklings-muligheder med Lean! *Hjemmeside Flexkom Lean Akademi: www.lean-kursus.dk

Indholdsfortegnelse Om kortlægning af værdikæder 4 Resultater med kortlægning 9 To forskellige værktøjer 10 ”Post-it kortlægning” 13 ”Takt-tids kortlægning” 27 Relaterede værktøjer 56 Bilag 57 Introduktion til kortlægning af administrative flows og de mulige resultater. Vejledningen er en gennemgang af to forskellige kortlæg-ningsteknikker. Lige til at anvende ved kortlægninger i egen virksomhed.

Hvad er kortlægning af værdikæder? Kortlægning af administrative værdikæder er et værktøj til at skabe et samlet og struktureret overblik over et flow af aktiviteter og processer. Aktiviteter som skaber en eller anden form for produkt eller serviceydelse. Produktet kan være alle former for resultater skabt i administrative flows. Fokus er på det samlede flow. Ved en traditionel tilgang til optimering sker optimering i enkelte afdelinger eller funktioner. Med en kortlægning får man et overblik over, hvor en indsats kan give størst effekt i forhold til arbejds-miljø, kunderne og bundlinien.

Hvor kan kortlægning anvendes? Værktøjet kan anvendes i alle former for flow i administrative miljøer. I alle former for private og offentlige virksomheder. Optimalt flow i administration er ofte svært pga. variation. Men normalt er op til 80% af aktiviteter gengangere og kan derfor optimeres. Kortlægning kan, som med Lean generelt, anvendes i alle former for virksomheder. Kunsten er, at anven-de værktøjet så det passer til virksom-hedens kultur, mål-sætning, størrelse osv.

Eksempler på kortlægninger Hele flow – fra ordre til betaling. Produktudvikling. Lave markedsføringsmateriale. Oprettelser af nye kunder. Tilbudsgivning/ordremodtagelse. Faktureringsproces. Reklamationsbehandling. Sagsbehandling. Udarbejdelse af markedsføringsmateriale. Køb og klargøring af PC til en medarbejder. Eksempler på flows i administrative processer. Kortlægninger kan effektivt anvendes til alle former for administrative flow. Hele flowet i virksom-heden. Endda gen-nem flere virksom-heder! Men start med egen virksomhed!

”Forbudte sætninger” ved kortlægning Sådan har vi altid gjort. Det er en god idé, men… Det har vi prøvet før. Det er ikke mit ansvar. Pas. Det virkede ikke sidste gang. Lad os nu se. Den største modstander ved kortlægninger er, at man forsøger at holde fast i ”plejer”. Derfor er det en god (og sjov) ide, at formulere nogle ”forbudte sætninger” inden man går i gang. Alle skal være åbne over for nye veje til målet.

Formål med kortlægninger Stille spørgsmål ved alle processer – nødvendige, forbedres, fjernes? Udføre processer i optimal rækkefølge Minimere returløb, dobbeltarbejde og ansvarsskifte. Optimere grænseflader. Stabilisere flow med procedurer. Udjævne arbejdsbelastningen. Et vigtigt formål er, at få overblik over flowet. Den enkelte medarbejder kan kun optimere eget arbejde og egne processer. Ved hjælp af kortlægninger ser man egne processer i en sammenhæng. Netop derfor er potentialet stort!

Resultater med kortlægning Overblik over flow og sammenhænge. Reduceret spild, færre dobbeltpro-cesser, færre ansvarsskifte, bedre kvalitet, forbedret flow og kortere gennemløbstid. Bedre arbejdsmiljø. Færre frustrationer og mindre stress. Forbedret kundeservice! Kortlægningen giver et unikt overblik over hele værdikæden for alle interessenter. Nu kender alle til betydningen af kun-dernes behov, flow, returløb og betyd-ningen af manglende procedurer. Inddragelse af alle interessenter giver bedre løsninger!

To værktøjer til kortlægninger ”Post-it kortlægning”. Anvendes til at få overblik og synliggørelse. Skaber grundlag for at optimere rækkefølge og minimere returløb, dobbeltarbejde og unødvendige ansvarsskifte. ”Takt-tids kortlægning”. Anvendes til et mere detaljeret overblik over flow og til udjævning af procestider. I det følgende præsenteres de to værktøjer til at kortlægge administrative flows. De to værktøjer er navngivet af Flexkom.

Anbefaling Start med ”Post-it kortlægning”. Dette værktøj er let tilgængeligt, hurtigt, simpelt og skaber en unik synlighed. ”Post-it kortlægning” opfylder de 4 første formål på side 7. Vent med ”Takt-tids kortlægning” til I er klar til at tage tid på administrative processer. Det samme flow kan ofte optimere flere gange med ”Post-it kortlægning”. Tag de lavthængende frugter med ”Post-it”. Finjuster derefter med ”Takt-tid”. Det er ikke muligt at anvende ”Takt-tids kortlægning” så længe procestiderne i et administrativt flow er meget varierende.

Vælg værktøj ud fra formål Inden en kortlægning påbegyndes er det vigtigt at fastlægge formålet med kortlægningen. Afhængig af formålet vælges det rette kortlægningsværktøj. Kig på formål (og det ønskede resultat af kortlægning), flowets potentiale og kompleksitet, tiden og ressourcer. Varighed: ”Post-it kortlægning” tager 2-8 timer afhængig af flowets størrelse og kompleksitet. ”Takt-tids kortlægning” tager 1-3 dage. Dertil kommer, i begge tilfælde, tiden der bruges på at finde løsninger og gennemføres disse.

”Post-it kortlægning” Præsentation af værktøjet ”Post-it kortlægning” til administrative flows.

Formål med en ”Post-it kortlægning” Formålet med en ”Post-it kortlægning” kan eks. være: Optimal indretning af kontor/bygning. Sammenlægning af jobs og ansvar. Få minimeret antallet af ”sådan har vi altid gjort” processer. Synliggøre årsagen til lange gennemløbstider. Se også formål på side 7.

Step-for-step vejledning Valg af flow. Deltagere, lokale og materialer. Kortlægning af nuværende flow. Definere mål. Tegne fremtiden. Fastlægge opgaver. På de næste sider præsenteres ”post-it kortlægning” step-for-step.

1. Valg af flow Først skal man beslutte hvilket flow der skal kortlægges*. Start ikke med et omfattende flow, men vælg et flow der går på tværs af 2-3 afdelinger. Vælg et flow som skaber irritation og frustrationer i hverdagen. Hvis du sidder i en afdeling, som ofte er irriterede over et bestemt ordre- eller sagsforløb, så tag bolden! Udpeg dette flow som det første der skal kortlægges! Det vil skabe enorm synlighed og lettelse af få dette flow optimeret. *Se side 5.

2. Deltagere Et meget vigtigt element ved ”post-it kortlægning” er, at ALLE involverede afdelinger i et flow er repræsenteret med min. én person ved kortlægningen. Personen skal kunne beskrive processerne i egen afdeling. Når der er valgt et flow skal man på forhånd forsøge at definere hvilke afdelinger der er involveret i flowet. Dernæst skal man in-vitere min. én person fra hver afdeling. Det kan forekomme at flere afdelinger viser sig at være involveret. Så må de inviteres undervejs.

2. Lokale og materialer Lokalet til kortlægning skal have plads til en stor kortlægning. Gerne med en væg på 4-6 meter uden alt for mange vinduer. Man kan evt. benytte to vægge i lokalet. Materialelisten fremgår til højre. Materialer: Brunt papir på rulle. Saks og stærk tape. Post-its i forskellige farver. Gode sprittuscher uden alt for bred skrift. Printede opgaveevaluerings-sedler. Se senere. Evt. forplejning.

3. Kortlægning Hæng brunt papir op på en væg. Højde ca. 1,5 meter. Bredde afhængig af det flow der skal kortlægges, men gerne min. 4 meter.

3. Kortlægning Opdel papiret i afdelinger. Y-aksen opdeles i det antal afdelinger man forventer er involveret (gerne med plads til en ekstra). Nederst laves plads til forbedringsforslag og andre inputs. Skrive navnene på de involverede afdelinger på post-its og hæng dem op.

3. Kortlægning Lav kortlægning aktivitet for aktivitet*. For hver aktivitet i flowet laves en post-it med denne aktivitet. Detaljeringsgraden afhænger af flowet, men det anbefales som udgangspunkt at alle aktiviteter noteres. Det er ofte i detaljerne af spildet opdages! Valg af farver på post-its – se næste side. *Eksemplet er en kortlægning af reklamationsbehandling.

3. Kortlægning Farvevalg på post-its. I Lean taler man om grøn, gul og rød tid*. Grøn tid. Værdiskabende. Gul tid. Nødvendigt, men spildtid. Rød tid. Unødvendig spildtid. Hvis man finder det nødvendigt, kan man vælge at bruge grønne, gule og røde post-its. Det øger synliggørelsen! *Eksemplet er reklamationsbehandling. Som udgangspunkt er reklamationsbehandling altid ”Rød tid” (skaber ikke værdi for kunderne). Men her skal man tænke internt og markere de ”værdiskabende” set i forhold til reklamationsbehandling med grøn. Øvrige med gul og rød.

4. Definere mål Ud fra kortlægningen skal det nu besluttes, hvad målet er for det nye flow og hvor der i givet fald skal sættes ind. Det er vigtigt at prioritere og vælge hvilket eller hvilke få områder, der skal forbedres de næste 1-3 måneder. Formålet med kun at kigge 1-3 måneder frem er, at man til den tid laver en ny kort-lægning. Mange forudsætnin-ger kan ændres undervejs hvis man kigger for langt frem.

5. Tegne fremtiden Lav fremtiden – hvis nødvendigt. Brug den samme planche og genbrug post-its – eller lav en ny planche til fremtiden. Lav det ønskede flow. ”Tegne fremtiden” kan evt. springes over hvis forbedringer ligger ligefor.

6. Fremtiden og opgaver Definer de nødvendige opgaver. Udfyld en opgaveseddel for hver af de aktiviteter der skal gennemføres for at opnå det fremtidige flow. Husk prioritering – start ikke flere opgaver end der er ressourcer til! Brug evt. skabelonen i bilag (bagerst i denne præsentation.

Eksempler på ”post-it kortlægninger” ”Post-it kortlægnings-værktøjer” kan nærmest virke for simpelt. Styrken ved værktøjet er, at få et samlet og fælles overblik over et udvalgt flow. Det er netop ved at se flowet i perspektiv og sammen med de øvrige involverede, at forslag til forbedringer kommer frem.

”Takt-tids kortlægning” Præsentation af værktøjet ”Takt-tids kortlægning” til administrative flows.

Formål med ”Takt-tids kortlægning” Formålet med en ”Takt-tids kortlægning” kan eks. være: Fjerne flaskehalse og udjævne arbejdsbelastningen. Synliggøre tidsforbrug på returløb og antallet af fejl. Definere hvor der er størst behov for procedurer pga. fejlprocenter. Se også formål på side 7.

Step-for-step vejledning Valg af flow. Deltagere, lokale og materialer. Kortlægning af nuværende flow. Beregne værdiskabende tid. Udjævning af procestider. Definere mål. Fastlægge opgaver. På de næste sider præsenteres ”takt-tids kortlægning” step-for-step.

1. Valg af flow Først skal man beslutte hvilket flow der skal kortlægges*. Start ikke med et omfattende flow, men vælg et flow der går på tværs af 2-3 afdelinger. Vælg et flow som skaber irritation og frustrationer i hverdagen. Hvis du sidder i en afdeling, som ofte er irriterede over et bestemt ordre- eller sagsforløb, så tag bolden! Udpeg dette flow som det første der skal kortlægges! Det vil skabe enorm synlighed og lettelse af få dette flow optimeret. *Se side 5.

2. Deltagere Modsat ”post-it kortlægning” behøver deltagerne ikke være samlet på én gang. Det er en fordel, men ikke et krav. Processen kan eks. drives af én person som opsamler informationer over en tidsperiode via egne eller andres informationer og analyser. ”Takt-tids kortlægning” kræver data om alle aktiviteter i et flow. Derfor er opgaven mere omfattende og tidskrævende. Netop derfor kan det være en fordel af lade én person være driver, frem for at have mange personer samlet i måske flere dage.

2. Lokale og materialer En ”takt-tids kortlægning” kan enten laves på et stort stykke brunt papir som med ”post-it kortlægning” eller den kan laves på en computer*. Vælger man at lave den med brunt papir, så se materialelisten under ”post-it kortlægning”. Vælger man at benytte en computer er man uafhængig af lokale og øvrige materialer. I det efterfølgende præsenteres ”takt-tids kortlægning” lavet på en computer. *Eksempelvis i Microsoft Powerpoint, Microsoft Excel eller Microsoft Visio.

3. Kortlægning nøgletal Eksemplet er det administrative flow omkring en produktionsordre. Nøgletal for kundebehov: Antal ”ordrer” per år: 15.000 stk.* Takt-tid: 6,5 minutter (ét skift). Nøgletal for kundebehov skal kendes inden kortlægningen startes. Takt-tid: Takt-tid er den takt, som man skal afslutte opgaver i, for at kunderne er tilfredse. Takt-tid beregnes på følgende måde: Tid til rådighed / Antal ordrer i samme tidsenhed. Eks. 7,4 timer per dag / 10 ordrer per dag = 44,4 minutter. *Der tælles antal stk./emner produktionen skal producere, men antal ordrer der skal igennem administrative flow.

Symboler anvendt i kortlægning Procesboks: Navn på enkelt-proces. Både fysisk og elektronisk. Antal Medarbejdere. Under bagud-symbol skrives gennemsnitlig bagudsituation og den tid en sag normalt ligger i bunken. 500 9 d Antal del-steps i samlet proces. Figur tilføjes hvor bag- udsituation forekommer. Fysisk transport af information. Fysisk bagudsituation. Transport med transporttid. 2,5 d Elektronisk bagudsituation. E Elektronisk transport Tlf (T)/Fax (F)/E-mail (E)/ System (S)

3. Kortlægning Start nu med at tegne det overordnede flow. Symbolerne benyttes. Se næste 3 sider > Nu starter kortlægningen. Eksemplet er for en meget simpel produk-tion. Eksemplet indeholder det administrative flow omkring produktions-ordren.

1/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 5 5 2 2 40 12 Ordremodtagelse Sælger 5 5 500 7 d behandling Ordre- F Planlægning Planlægning 2 2 400 6 d 2d Produktion Produktion 40 12 280 4 d Økonomi

2/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 40 12 4 12 Sælger Lukke ordre behandling Ordre- 2 12 120 2 d Planlægning 2d S Produktion Produktion 40 12 280 4 d Regning Økonomi 4 12 160 2 d

3/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 4 12 Sælger behandling Ordre- Planlægning Forsendelse Produktion 2 12 1d 20 0,5 d Regning Økonomi 4 12 160 2 d

3. Kortlægning – procesdata tilføjes PT = Procestid = Gennemsnitlig procestid per ordre (ikke per styk). ST = Systemtid = Ventetid på system. PT = 8 min Q = 10%/10 min Q = Kvalitetsniveau = Indeholder to data - Sandsynlighed for at en forespørgsel skal retur gennem system pga. fejl eller mangler. - Tid til forespørgsel og forsinkelse i proces. Buet dobbeltforbindelse indikerer hvor evt. kvalitetsbrist (hovedsageligt) kommer fra.

1/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 5 5 2 2 40 12 Ordremodtagelse Sælger 5 5 PT = 10 min 500 7 d Q=20%/50 min behandling Ordre- F Planlægning Planlægning 2 2 PT = 8 min 400 6 d Q=5%/30 min 2d Produktion Produktion 40 12 PT = 2 min/stk 280 4 d Q=5%/30 min Økonomi

2/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 40 12 4 12 Sælger Lukke ordre behandling Ordre- 2 12 PT = 16 min 120 2 d Q=2%/20 min Planlægning 2d S Produktion Produktion 40 12 PT = 2 min/stk 280 4 d Q=5%/30 min Regning Økonomi 4 12 PT = 8 min 160 2 d Q=2%/30 min

3/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 4 12 Sælger behandling Ordre- Planlægning Forsendelse Produktion 2 12 PT = 8 min 1d 20 0,5 d Q=3%/30 min Regning Økonomi 4 12 PT = 8 min 160 2 d Q=2%/30 min

3. Kortlægning – tidslinie tilføjes Forsendelse 2 12 PT = 8 min 20 0,5 d Q=3%/30 min TT = Transport og ventetid QT = Tid til fejlbehandling (her 3% af 30 min = 1 min) PT = Procestid eller systemtid TT 1,5 dage QT 1 min PT 8 min

1/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 5 5 2 2 40 12 Ordremodtagelse Sælger 5 5 PT = 10 min 500 7 d Q=20%/50 min behandling Ordre- F Planlægning Planlægning 2 2 PT = 8 min 400 6 d Q=5%/30 min 2d Produktion Produktion 40 12 PT = 2 min/stk 280 4 d Q=5%/30 min Økonomi TT 7 d 6 d 2+4 d 10 min 1,5 min 1,5 min QT 10 min 8 min 2 min PT

2/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 40 12 4 12 Sælger Lukke ordre behandling Ordre- 2 12 PT = 16 min 120 2 d Q=2%/20 min Planlægning 2d S Produktion Produktion 40 12 PT = 2 min/stk 280 4 d Q=5%/30 min Regning Økonomi 4 12 PT = 8 min 160 2 d TT 2+2 d Q=2%/30 min 0,4 min QT 16 min 2 d 0,6 min PT 8 min

3/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 4 12 Sælger behandling Ordre- Planlægning Forsendelse Produktion 2 12 PT = 8 min 1d 20 0,5 d SUM Q=3%/30 min 26,5 dage til transport og ventetid 14,9 min til problemundersøgelse (0,13%) 52 min til værdiskabelse (0,44%) Regning Økonomi 4 12 PT = 8 min TT 160 2 d 1+0,5 d 26,5 d Q=2%/30 min 1 min 14,9 min QT 8 min 52 min PT

4. Værdiskabende tid I eksemplet får man følgende tal: Gennemløbstid = 26,5 dage. Procestid i alt = 52 min. Værdiskabende tid = 0,44% af tiden. Dvs. at sagerne ikke tilføres værdi i 99,56% af den tid de befinder sig i organisationen! Tallet virker højt, men er ikke et unormalt resultat. Gennemløbstid beregnet som lagerdage er en simplificeret tilgang til gennemløbstid. Formålet er, at belyse hvor længe sager er i systemet, uden at der tilføres værdi. En god måde til at synliggøre hvor lidt flow der reelt er i en administration.

5. Udjævning af procestider Start med at kigge på udjævning af arbejdsbelastning (procestider). Husk at inkludere tid til fejl. Dette gøres ved at lægge fejl-tid oveni procestiderne. Balance i tider er det vigtigste værktøj til at skabe flow - hvor flow er muligt. Procestid er tiden fra én ordre/sag til den næste. Men fejl forekommer alle steder. Derfor skal fejl-tid medregnes.

5. Udjævning af procestider Udjævning drejer sig først og fremmest om at flytte tider fra flaskehalse til ikke-flaskehalse. Dernæst evt. at samle processer hvor muligt, så længe den samlede tid er under takt-tiden. ? ? ?

6. Definere mål Målet skal være opnåelig i nær frem-tid med de ressourcer der er til rådighed. Mål kan eks. være: Minimer spild og fejl i flowet. Skabe bedre flow i værdikæden. Øge produktiviteten og evt. reducere antallet af hænder i flowet. Det er vigtigt at opstille realistiske mål. De skal både være tids- og ressourcemæssigt opnåelige. Sørg også for at holde tidshorisonten ”inden for rækkevidde”. Husk at sikre at den fremtidige værdikæde er i tråd med den overordnede strategi.

7. Definere opgaver Kaizen Inden opgavelisten skrives indtegnes Kaizen-opgaver for at få et overblik over de nødvendige opgaver. Kaizen opgaver tegnes som ”stjerner”. Opgaver er bl.a. at indføre procedu-rer, udjævne arbejdsbelastningen og minimere ansvarsskifte. I Lean kaldes løbende forbedringer for ”Kaizen” (japansk). I Lean hører den konstante søgen efter perfektion, gennem løbende forbedringer, aldrig op. Det er en virksomhedskultur. Ved kortlægning af værdikæder anvendes ”Kaizen” om opgaver til at opnå den fremtidige værdikæde.

1/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 5 5 2 2 40 12 Ordremodtagelse Sælger 5 5 PT = 10 min 500 7 d Q=20%/50 min Standard ordreblanket behandling Ordre- F Regler for planlægning Planlægning Planlægning 2 2 PT = 8 min 400 6 d Q=5%/30 min 2d Produktion Produktion 40 12 PT = 2 min/stk 280 4 d Q=5%/30 min Økonomi TT 7 d 6 d 2+4 d 10 min 1,5 min 1,5 min QT 10 min 8 min 2 min PT

2/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 40 12 4 12 Sælger Lukke ordre behandling Ordre- 2 12 Udjævning af tider PT = 16 min 120 2 d Q=2%/20 min Kan økonomi lukke ordrer? Planlægning 2d S Produktion Produktion 40 12 PT = 2 min/stk 280 4 d Q=5%/30 min Regning Økonomi 4 12 PT = 8 min TT 2+2 d 160 2 d Q=2%/30 min 0,4 min QT 16 min 2 d 0,6 min PT 8 min

3/3 15.000 stk./pr Kunde X produkt 2 12 4 12 Sælger behandling Ordre- Planlægning Transport gennem system – ikke papir Forsendelse Produktion 2 12 PT = 8 min 1d 20 0,5 d SUM Q=3%/30 min 26,5 dage til transport og ventetid 14,9 min til problemløsning (0,0004%) 52 min til værdiskabelse (0,0014%) Regning Økonomi 4 12 PT = 8 min TT 160 2 d 1+0,5 d 26,5 dage Q=2%/30 min 1 min 14,9 min QT 8 min 52 min PT

7. Definere opgaver Gabet mellem den nuværende og fremtidige værdikæde skal nu lukkes ved at gennemføre de nødvendige opgaver. Opgavelisten skal indeholder alle opgaver, en ansvarlig per opgave + evt. ressourcer, deadlines osv. Er det ikke muligt at færdiggøre opgaverne inden for rimelig tid, så er den fremtidige værdikæde for ambitiøs. Så skal man gå tilbage og opstille mindre ambitiøse mål. Husk også at plan-lægge fremtidige møder til evaluering af forløbet!

Relaterede Lean-værktøjer Alle øvrige værktøjer i Lean administration er relaterede værktøjer. Det er en fordel af kende de øvrige værktøjer når et flow skal optimeres. På Flexkom.dk kan man læse mere om værktøjerne og downloade præsentationer og Lean-værktøjer, der er klar til brug! Man kan læse mere om Lean og værktøjer på Flexkom.dk

Bilag Bilag: Opgaveseddel til ”post-it kortlægning”.

Evaluering og implementering af forslag Gevinsterne ved at gennemføre forslaget: Hvem skal ændre hverdag når forslaget implementeres: Hvordan vil vi implementere forslaget med succes: Hvem skal informeres om forslaget og hvornår: Ansvarlig for implementering: Deadline: