Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

De 8 spildtyper i Lean Administration

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "De 8 spildtyper i Lean Administration"— Præsentationens transcript:

1 De 8 spildtyper i Lean Administration
Spild er aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne. Erfaring viser, at op til 95% af aktiviteterne i en typisk virksomhed ikke skaber værdi for kunderne!

2 Om Flexkom Flexkom tilbyder praktiske Lean kurser som er tilpasset virksomhe-dernes behov! Har du behov for konsulenthjælp er vi din garant for opnåelse af ejerskab igennem vores praktiske tilgang. Vores slogan er: UDVIKLING & VÆKST – HELT ENKELT! Flexkom Lean Akademi: Lean kurser. Lean uddannelser. Gå til hjemmeside* > Vi tilbyder også prak-tiske AMU-kurser af-holdt i virksomheder. Kontakt os for et uforpligtende møde vedr. jeres udviklings-muligheder med Lean! *Hjemmeside Flexkom Lean Akademi:

3 Indholdsfortegnelse Hvad er spild og de 8 spildtyper 4
Resultater ved reduktion af spild 7 Spildtyperne - årsager, konsekvens og værktøjer 8 Spildtyper og implementering 33 Relaterede Lean-værktøjer 36 Flexkoms 8 spildtyperTM 37 Præsentationen har fokus på de 7 oprindelige spildtyper og den mest udbredte 8. spildtype. Præsentation er generel for spildtyperne i en administration.

4 Hvad er spild? Spild i Lean er en samlet betegnelse for alle de aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne. Mange bruger betegnelsen ”Muda” om spild. Muda betyder spild på japansk. Ved at anvende ordet Muda skelner man imellem almindeligt spild og affald – og reelt tab i processer. Erfaring viser, at gennemsnitlig 60% af aktiviteterne i en virksomhed er spild. Andre 35% er nødvendigt spild*. Kun 5% skaber værdi. 5% Værdi 35% Nødvendigt spild 60% Spild *Nødvendigt spild er hvor man ikke umiddelbart kan undgå spildet. Eks. grundet den fysiske indretning af en bygning, systemer, lovgivning osv.

5 De 8 spildtyper De oprindelige 8 spildtyper er udviklet i produktion og kan derfor være svære at relatere til administration. Hvis hele virksomheden skal Lean anbefales det, at man anvender de samme overskrifter på spildtyperne. Flexkoms 8 spildtyperTM er udviklet til brug i hele virksomheden. Fordi de fleste virk-somheder ønsker at benytte de oprindelige spildtyper, præsente-res de 8 oprindelige spildtyper med fokus på administration i det efterfølgende. Til sidst i præsenta-tionen fremgår Flex-koms 8 spildtyperTM som er udviklet til brug i hele virksomheden (fra side 37).

6 De 8 spildtyper* i administration
Overproduktion Opgaver udføres for tidligt eller for hurtigt i forhold til andre afdelinger eller kunder. Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbejdernes viden, forslag og kompetencer. Transport Unødvendig transport af data, informa-tion, sager osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Bevægelser og søgning Unødvendig søgning (efter filer, s, papir) og uhensigts-mæssige bevægelser i forbindelse med opgave. Ventetid Medarbejdere der venter på information, en underskrift/godken-delse, kolleger i forbindelse med møder o.l. Fejl og returløb Sortering, rettelser, fejl eller returløb i forbindelse med en opgave. Overforædling Opgaver der forædles ud over kundens behov. Unødvendige møder, s, kontroller, detaljer, informationer og oversigter. Lager Opgaver der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller imellem afdelinger og som ikke får tilført værdi. *Dette er de oprindelige 8 spildtyper. Se Flexkoms 8 spildtyperTM for en optimeret version til brug i hele virksomheden.

7 Resultater ved reduktion af spild
Højere produktivitet. Kortere gennemløbstid. Bedre likviditet. Forbedret og stabil leveringsservice. Medarbejderne får en holdning til at skabe værdi og minimere spild. Mere tilfredse medarbejdere. Arbejdet med minimering af spild-aktiviteter er én af grundstenene i Lean. Lean handler om at skabe en kultur med løbende forbedringer. En konstant søgen mod perfektion. Mod minimering af spild i organisationen. Spild er ofte årsagen til, at vi har ”dårlige dage” på arbejde.

8 De 8 spildtyper – Detaljeret
På de næste sider præsenteres de 8 spildtyper: Præsentation af spildtypen. Årsager til at dette spild skabes. Konsekvensen af dette spild. Værktøjer til at minimere dette spild. Typiske årsager til den enkelte spildtype. Konsekvensen af den enkelte spildtype. Værktøjer til at afhjælpe den enkelte spildtype.

9 Transport – Årsager Kontor er indrettet efter funktioner. Dokumenter og information flyttes mellem afdelinger som en del af det normale flow. Dokumenter skal ”på tur” for at blive godkendt, tjekket, for at få yderligere information eller for at blive rettet. Vaner og systemer kræver unødvendige ansvarsskift. Transport: At dokumenter og informationer flyttes unødvendigt imellem afdelinger. At dokumenter og informationer flyttes unødvendigt over geografiske afstande. At ansvar unødven-digt skifter, hvor en arbejdsgang kunne have været samlet.

10 Transport – Konsekvens
Stort unødvendigt tidsforbrug til håndtering, transport, styring mm. Øget risiko for at dokumenter går tabt, bliver beskadiget eller lignende. Spildtid og risiko for fejl i forbindelse med unødvendige ansvarsskift. Forlængelse af gennemløbstid og dermed forringelse af kundeservice. Transport er en meget synlig form for spild i en administration. Prøv at læg mærke til hvor meget folk går rundt på kontoret i morgen! Transport der fører til værdiskabende kom-munikation er sundt, men unødvendig transport skal minimeres!

11 Transport – Værktøjer Flow imellem processer (afdelinger). Flow minimerer behovet for unød-vendig transport. Lav kortlægning af arbejdsflow* og minimer unødvendige dokumenter ”på tur” og ansvarsskifte. Dokumenter** placeres tæt på de processer hvor de anvendes. Det handler om at minimere transport gennem optimal styring, flow og layout. Meget unødvendig transport vil hurtigt vise sig ved kortlægninger af alle flows. Hurtige resultater er mulige! *Læs mere om kortlægning af arbejdsflow på Flexkom.dk **Dokumenter, mapper, printere, kontorartikler, papir osv.

12 Lager – Årsager Dårlige indkøbsaftaler giver store lagre af papir, kuverter, skrivered-skaber mm. Indkøb i store styktal. Lagre opstår ved flaskehalse pga. mangel på flow. Lagre af dokumenter, s i indbakker, informationer mm. Kontorer er indrettet efter funktioner. Dokumenter og informationer lagres mellem afdelinger. Lager: At der unødvendigt lagerføres ”råvarer” til administrative processer. At der unødvendigt lagerføres mellem afdelinger. At der unødvendigt lagerføres på den enkelte arbejdsplads. Eks. s, i gang-værende opgaver osv.

13 Lager – Konsekvens Binder kapital – forringer likviditet.
Ressourcer anvendes på at flytte rundt på lagre, administration, styring, planlægning og overvågning. Risiko for ukurans (brevpapir, brochurer, tonere til printere mm.). Optager unødvendig plads. Når man udfører opgaver i ”bunker” (store seriestørrelser) skaber man naturligt lagre i flowet. Man sender først ”sagerne” videre når der er en god stak at flytte. Når der er flow kan man nøjes med at udføre én opgave ad gangen og så sende den videre.

14 Lager – Værktøjer Kort gennemløbstid – hvor mest muligt* først igangsættes når ordrer modtages. Alternativet er, at have ting på lager! Flow-layout hvor ”sager” flyttes direkte imellem skriveborde. Bedre indkøbsaftaler og mindre lagre af ”råvarer”. Et effektivt værktøj til at lægge låg på lagerniveauer af ”råvarer” er Kanban** lagerstyring. Flow er ofte en stor forandring på kontorer. Ofte får man ”nye kolleger”! *Indkøb af papir, tryk af brochurer, flest mulige af de nødvendige opgaver mm. **Læs mere om Kanban på Flexkom.dk under Lean Produktion.

15 Overproduktion – Årsager
Indkøb i store styktal – brochurer, visitkort, brevpapir, tonere mm. Der tages print/kopier ”just-in-case”. Store seriestørrelser (”bunker”). Overproduktion: At der indkøbes og produceres for tidligt eller mere end der reelt er behov for. At der arbejdes i ”bun-ker” for at undgå kun at gå med ”én sag”. At der produceres hur-tigere end den/de ef-terfølgende processer. Der produceres til la-ger og ikke til kunder!

16 Overproduktion – Konsekvens
Print og kopier smides ud fordi der ikke bliver behov for dem. ”Sager” produceres før en efterfølgende proces eller kontrol opdager eventuelle fejl. Store seriestørrelser fører ofte til mange hasteopgaver. Overproduktion er skyld i meget spild! Når man arbejder i ”bunker” (store seriestørrelser) skaber det lange gennem-løbstider, som igen fører til flere hasteordrer! Jo bedre flow, jo kortere gennemløbstid, jo færre hasteordrer!

17 Overproduktion – Værktøjer
At arbejde i samme takt og styktal som andre afdelinger (kunderne). Værktøjerne hertil er ikke mindst flow, mindre seriestørrelser og høj fleksibilitet. Indkøb af ”råvarer” ud fra en totalbetragtning og ikke kun ved sammenligning af faktura. Det er næsten umuligt at komme til at arbejde i samme takt som kundernes behov/salget, men det bør hele tiden være det ultimative mål.

18 Ventetid – Årsager Der arbejdes ikke i flow og takt. Nogle afdelinger er hurtigere end andre. Kompleks/ugennemskuelig planlæg-ning hvor dokumenter eller informa-tioner ikke er fremme til rette tid. Ventetid på kolleger til møder, computer og IT-system. Ventetid: At medarbejdere venter på at en opgave bliver færdig, på information eller en underskrift. At medarbejdere venter pga. dårlige mødedisciplin. At IT-systemet er langsomt eller ikke er tilpasset mængden af data.

19 Ventetid – Konsekvens Ressourcer anvendes forkert – på aktiviteter der ikke skaber værdi. Medarbejdere bliver frustrerede. Samtidig medfører det også, at tempoet ubevidst sænkes. Sender signaler i organisationen om, at det er acceptabelt at vente (og lade andre vente). Signalværdien i at medarbejdere i organisationen regelmæssig venter er stor. Det sender forkerte signaler til de medarbejdere der har travlt. Samtidigt er ventetid meget frustrerende for medarbejderne!

20 Ventetid – Værktøjer Afdelinger som team – flere kan løse samme opgaver. Fleksible ressourcer imellem afdelinger. Skabe tidsmæssig balance (flow). Optimal planlægning hvor dokumen-ter og informationer altid er til stede ved behov. Regler for møder og mødedisciplin. Meget ventetid elimineres ved, at arbejde sker i takt og er placeret i et hensigtsmæssigt layout og flow. Ved længerevarende ventetid kan det eks. være reglen, at medarbejderne skal tilbyde hjælp i en anden afdeling eller udføre 5S-aktiviteter.

21 Overforædling – Årsager
At projekter, præsentationer, referater, analyser, rapporter mm. løses ”for godt”, ”for fint” eller for detaljeret. For mange modtagere på s eller for mange deltagere i møder. Standardopgaver er ikke automati-seret* (og at kompetencer mangler**). Overforædling: At der sker forædling af en opgave som kunderne (eller en efterfølgende proces) ikke har behov for. Eks. at en opgave kontrolleres for godt, tilføjes unødvendig information, undersøges for unød-vendige detaljer osv. *Eks. rutineberegninger der udføres på lommeregner bør ”automatiseres” i et regneark. **Mange målinger/rapporter/analyser kan let laves lettere i et regneark eller databaseprogram.

22 Overforædling – Konsekvens
Virksomheden udfører aktiviteter som kan fjernes uden at kunderne mærker det og uden at prisen nødvendigvis reduceres. Intern overforædling medfører enorm meget spildtid og irritation i en orga-nisation. Meget overforædling er ikke synligt for den enkelte medarbejder. Kunden vil typisk kun betale for den vare kunden har behov for. Derfor får man sjældent penge for den overforædling der sker i værdikæden. Få virksomheder kender reelt omfanget af overforædling i egen virksomhed.

23 Overforædling – Værktøjer
Løbende afstemning af forventninger til interne og eksterne kunder. Indhold og effekt frem for udseende i interne rapporter og præsentation. Træne medarbejdere i regneark mm. Politik for interne møder og s. For at opnå kendskab til kundernes behov kan man eks. anvende: Markeds- og kunde-undersøgelser. Opfølgning på ordrer/sager. Kortlægning af ar-bejdsflow vil typisk synliggøre meget overforædling.

24 Fejl og returløb – Årsager
Ringe eller manglende arbejds-beskrivelser. Eller at disse ikke følges. Manglende standardisering af proces-ser i flow, så returløb pga. fejl og manglende data opstår. Fejl ved indtastning af data. Anvendelse af forkerte dokumenter og informationer. Mangel på 5S*. Fejl og returløb: At der foretages rettel-ser, sorteringer og ekstra kontrol af opgaver. At en opgave skal retur til en foregående proces for at få mere information eller for at få rettet fejl. Spildtypen dækker også over kasserede opgaver. Ting som må laves helt om! *Læs mere om 5S på Flexkom.dk

25 Fejl og returløb – Konsekvens
Dårlig kvalitet ender hos kunderne. Alle fejl vil aldrig blive opdaget internt. Forsinkede leveringer til modtagere. Meget tidskrævende med returløb i flow. Flere hasteordrer og mere stress. Tid og ressourcer anvendes forkert. Fejl og returløb ska-ber ofte frustrationer i en organisation. Først og fremmest fordi man kommer bagud mens man arbejder! Husk at det koster min. fem gange så meget at skaffe en ny kunde som det koster at beholde en eksisterende!

26 Fejl og returløb – Værktøjer
Sikre at korrekte dokumenter og informationer anvendes vha. 5S*. Altid opdaterede standarder og arbejdsbeskrivelser og sikre at de altid anvendes. Minimering af indtastningsfejl ved at indbygge fejlsikring. Stabilisering af processer. 5S er et stærkt værktøj til at sikre anvendelse af korrekte dokumenter og informationer. Igen er kortlægning af arbejdsflow* et godt værktøj. Når flow kortlægges vil mange årsager til rettelser og returløb vise sig! *Læs mere om værktøjerne på Flexkom.dk

27 Bevægelser og søgning – Årsager
Unødvendig søgning efter information (filer, s, papir, mapper mm.). Uhensigtsmæssige bevægelser efter mapper, dokumenter mm. på kontoret. Bevægelser og søgning: At der At arbejdspladsens indretning medfører unødvendige stræk, løft, bevægelser eller gang i forbindelse med opgaver. Unødvendige bevægelser forstyrrer koncentrationen.

28 Bevægelser og søgning – Konsekvens
Unødvendig søgetid er ofte til stor irritation hos medarbejderne. Søgning fører ofte til forstyrrelser af kolleger i ”jagten” på det rette dokument. Søgetid giver stor variation til tiden for at udføre en opgave. Uhensigtsmæssige bevægelser udgør en potentiel risiko arbejdsskader. Søgetid i administra-tion er meget udbredt og koster årligt mange mandedages arbejde!

29 Bevægelser og søgning – Værktøjer
Faste og opmærkede pladser til alt på arbejdspladsen. Det gælder mapper, papirer, filer, s mm. Placering af mapper, brochurer mm. i forhold til brugsfrekvens. Organisering af organisationen i værdikæder*, hvor medarbejdere ikke tilhører en funktion, men en ”værdikæde”. Et stærkt værktøj til optimering af arbejdspladser er 5S**. Her skabes system og orden samtidigt med at unødvendige ting fjernes. *Organisering i værdikæder handler om, at eks. planlægning ikke er samlet i en planlægnings funktion. Men at planlæggerne sidder decentralt med ansvar for egne produkter. **Læs mere om 5S på Flexkom.dk

30 Uudnyttet viden – Årsager
At der ikke er en kultur, hvor man lytter til medarbejderne. At der lyttes til medarbejderne, men hvor der ikke er struktur på håndtering af forslag og på at give feedback. Hvor man har konkurrence i ”antal forslag”, men ingen værktøjer til at prioritere og arbejde med disse. Uudnyttet intellekt: At medarbejderne kan se oplagte forbed-ringsmuligheder, men hvor potentialet ikke udnyttes. At medarbejdernes kompetencer og ønske om ansvar ikke anvendes optimalt.

31 Uudnyttet viden – Konsekvens
Viden i huset udnyttes ikke og der bruges ekstraordinære ressourcer på at optimere arbejdsgange. Løsninger er ofte ikke de optimale – og er typisk langt dyrere end de ofte simple forslag fra medarbejdere. Ringe opbakning fra medarbejdere når nye løsninger implementeres. Konsekvensen af manglende udnyttelse af medarbejdernes viden er både et tab for virksomheden og for medarbejderne. Ofte fører det til frustration hos medarbejderne, som blive ligeglade med deres arbejdsplads og har lettere ved at søge nyt arbejde.

32 Uudnyttet viden – Værktøjer
Medarbejdere involveres i problem-løsnings- og forbedringsarbejdet. Eks. via Kaizen-tavler*. Skabelse af en kultur hvor man spørger de medarbejdere der til dagligt er tættest på problemet. Ordet ”Kaizen” stammer fra japansk og betyder ”løbende forbedringer”. På en Kaizen-tavle: Kan der løbende afleveres forslag til forbedringer. Sker der en simpel og synlig prioritering af forslag. Er implementeringen af forslag sat i system. *Kaizen betyder ”løbende forbedringer. Læs mere om Kaizen på Flexkom.dk

33 Spildtyper og implementering af Lean
Lean handler om at skabe værdi for kunderne. Men mange medarbejdere har svært ved at identificere sig med denne målsætning. Derfor ender fokus i ”den menige organisation” ofte med, at fokus er på minimering af de 8 spildtyper. Minimering af spild er grundlæggende ved implementering af Lean. Derfor er det afgø-rende at der sker en grundig træning i spildtyperne og at de løbende kommu-nikeres ud i organisationen. Spildtyperne findes i alle processer!

34 Træn organisationen i at ”se spildet”!
Processer der kan karakteriseres som spild er ofte en naturlig og integreret del af det daglige arbejde. De er skabt historisk og gennem den struktur man har i en virksomhed. Derfor er det afgørende at medarbej-dernes trænes i at ”se spildet”. At se hvornår en proces ikke skaber værdi! Tag eksempelvis dine ”søge-briller” på. Læg så mærke til, hvor meget tid du bruger på at søge efter et bestemt papir i bunkerne, efter en , efter en bestemt fil eller bestemt mappe. Følg aktiviteter i virk-somheden og spørg – ville jeg, som kunde, betale for dem?

35 Løbende reduktion af spild
Når man taler om en Lean-kultur spiller organisationens holdning til spild en stor rolle. Hvis organisationen har fokus på minimering af de 8 spildtyper i alle aktiviteter, vil virksomheden opnå det ypperste inden for Lean – løbende forbedringer. Søgen efter perfektion gennem løbende forbedringer. Opnåelse af en Lean-kultur er det sværeste ved implementering af Lean. En kultur hvor medarbejderne selv foreslår og gennem-fører forbedringer som minimerer spild.

36 Relaterede Lean-værktøjer
Alle de nævnte værktøjer er relaterede værktøjer: 5S, flow, Kanban, Kaizen-tavler mm. På Flexkom.dk kan man downloade præsentationer og Lean-værktøjer klar til brug! Man kan læse mere om Lean og værktøjer på Flexkom.dk Læs om Flexkoms 8 spildtyperTM, som er udviklet til brug i hele virksomheden, på de næste sider.

37 Flexkoms 8 spildtyperTM
De oprindelige 8 spildtyper er udviklet i produktion og kan derfor være svære at relatere til administration. Hvis hele virksomheden skal Lean anbefales det, at man anvender de samme overskrifter på spildtyperne. Flexkoms 8 spildtyperTM er udviklet til brug i hele virksomheden. På næste side fremgår Flexkoms 8 spildtyperTM, som er udviklet til brug i hele virksomheden. For produktionsver-sionen af Flexkoms 8 spildtyperTM - se ”De 8 spildtyper i produk-tion” på Flexkom.dk

38 Flexkoms 8 spildtyperTM (admin.)
Unødvendige processer og informationssøgning Dobbelt arbejde, ekstra kontrol, mangel på ”automatisering” af standardopgaver, søgning efter informationer mm. Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbej-dernes forslag, kompetencer og ønske om ansvar. Mangel på videndeling og feedback. Transport og ansvarsskifte Unødvendig transport af data, information, opgaver osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Afbrydelser Unødvendige afbrydelser i form af arbejdsmetoder, forstyrrelser, telefoner, kolleger, ændret plan/prioritering, hasteopgaver og tidsmangel. Ventetid Medarbejdere der venter på information, svar på forespørgsel, en underskrift/godkendelse, kolleger (møder) o.l. Fejl og returløb Sortering, rettelser, returløb eller fejl i forbindelse med opgave. Overservicering Opgaver, analyser, præsentationer, projekter mm. der forædles ud over kundens behov. Unødvendige deltagere, møder, s, detaljer, informationer og analyser. Bunker og lager Opgaver eller information der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller mellem afdelinger og som derfor ikke tilfører værdi.


Download ppt "De 8 spildtyper i Lean Administration"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google