profitcenterstyring Hvad, hvordan og interne priser

litteratur Hanne Foss kap 6 side

Mere udbredt??? –Husk Voss bogen er skrevet i 1991 –Mode, næppe længere tilfældet –Diversificering for at opnå risikospredning, ikke længere den gængse trend – tvært imod –Fusionsbølge – stadigt gældende

Minzbergs divisionalisering –Autonome divisioner, dvs fuld selvstyre, ingen samhandel med øvrige divisioner –Modsat integrerede divisioner, der har begrænset selvstyre. –I praksis er der mellem de to poler et kontinuum

Motiver til koncerndannelse –Intern styring Bedre resultatmæssig måling Større effektivitet og bedre motivation Fuldstændig aktivitetsadskillelse –Ekstern styring Risikominimering Skat, told, im- og exportafgifter/ restriktioner Markedsføringsfordele Finansiering

Følgevirkninger af divisionalisering 1 Positivt –Kortere kommunikationsveje –Klarere ansvarsdelegering –Større overskuelighed –Holder på gode ledere –Afbureaukratisering –Større ekspansion /vækst –Bedre gennemsigtighed omkostningsmæssigt –Større resultatansvarlighed Ofte nævnes også –Træning af senere topledere –Bedre beslutninger hos topledelse pga frigjort for en del beslutninger –Bedre beslutninger i divisioner pga bedre detailviden –Hurtigere beslutninger pga beslutningstager ej så meget flaskehals

Følgevirkninger af divisionalisering 2 Negativt –Øget egoisme –Koordinationsproblemer –Suboptimering –Tabte stordriftsfordele –Øget papircirkulation –Afspecialisering –Slørede økonomirapporter Ofte nævnes også –Kostbart pga høj løn til Divisionschefer centralstab

Typer af divisioner Ud fra, hvad de forskellige divisioner har fælles –Konglomerater –Horisontalt sammensatte –Vertikalt sammensatte –Koncentrisk sammensatte Ud fra ansvarsområde (kontrolområde) –Investeringscentre, hvor der er autonomi på både drift og status –Profitcentre, hvor der er autonomi på driften –Omsætningscentre/ dækningsbidragscentre, hvor salget er udskilt i divisioner –Omkostningscentre, hvor indkøb, produktion og/eller stabsfunktioner er udskilt i divisioner

Begrænsninger i autonomi Strategiske begrænsninger Etisk / politiske begrænsninger Værdikæde er delt på flere divisioner Stabsydelser ligger udenfor division

Måling af leders indsats –Bør måles ud fra hvad der kan kontrolleres –Centertype indikerer, hvad lederen kan kontrollere, men ved anlæg, der jo er langrækkende skelnens mellem Den strategiske vinkel /anskaffelse, hvor der er alvorlige begrænsninger i autonomi Den taktisk vinkel / anvendelsen, hvor lederen i langt større grad har bestemmelsesretten

Behov for markedsviden i en divisionaliseret virksomhed Ved divisionalisering ligger den nødvendige viden ikke i samme division, derfor Må beslutninger om aktivitetsvalg og kapacitetsbelægning træffes centralt Hvis optimering fastholdes som kriterie Og med de begrænsninger der var angivet på forrige planche

Styring af divisioner, måling Når resultatet bruges som mål, må der skelnes mellem –Måling af divisionschef: kontrollerbarhed væsentligt –Måling af division: henførbarhed er eneste kriterie Specielt er der problemer med interne overførsler pris –Mellem divisioner –Fra stab til divisioner

Styring af divisioner ud fra Budget og resultat Nøgletal, men husk at nøgletal er så meningsløse /-fulde som de indgående størrelser, eksempler: ROI Return On Investment RI Residual Inkomst

Styring vha budget Hvilket ”resultat”? –Omsætning –Dækningsbidrag (var omk fratrukket) –Indtjeningsbidrag (kontante kap omk fratrukket) –Kontrollerbart resultat efter afskrivninger (profitcenter specifikke afskrivninger fratrukket) –Centerresultat efter afskrivninger (fordelte fællesomkostninger fratrukket) –Resultat efter rente (pålignede renter fratrukket)

Styring vha ROI Hvilket ”resultat”? –Jfr forrige planche Hvilken investering? –Balancesum –Egenkapital plus lang fremmed kapital –Egenkapital plus rentebærende gæld –Anlægsaktiver plus netto binding i driftsaktiver (efter fradrag af kreditor finansiering) –Med mange flere Hvilket tidspunkt? –Ultimo –Gennemsnit primo/ultimo –Gennemsnit ultimo alle årets måneder

ROI vanskeligheder Manipulation –Binding i lager og debitorer kan bringes urentabelt ned Kortsigtet –Afskrivning (lineært) plus renter er størst de første år, mens den årlige belastning i investeringskalkuler er konstant i løbetiden (svarende til annuitetsafskrivning) Dårlig til at kanalisere midler til de mest rentable steder –Hvis ønske for investering fx er afkast på 12% –Vil en profitabel division med 20% i afkast sige nej til alt under 20%, også investeringer koncernen ønsker –Vil en lavtydende division med 6% i afkast sige ja til alt over 6%, også investeringer koncernen ikke ønsker

RI vanskeligheder Manipulation –Binding i lager og debitorer kan bringes urentabelt ned Kortsigtet –Afskrivning (lineært) plus renter er størst de første år, mens den årlige belastning i investeringskalkuler er konstant i løbetiden (svarende til annuitetsafskrivning) Men intet problem med ressourceallokering –RI er resultat efter fradrag af den ønskede forrentning af Investeringen –Alle centre vil blive bedre stillet, hvis investeringen giver mere end denne afkastprocent, og kun da –Så alle vil sige ja til de rigtige investeringer

Løsning for kortsigtethed Vægt på flere målinger Både indsats og resultatmål Jfr Balanced Score Card Men det bliver noget mere kompliceret

Fælles ERPsystem? Den eksterne del må som minimum kunne bringes til at korrespondere 1 til 1 af hensyn til koncernkonsolideringen Intern styring i divisioner –Stordriftsfordele ved fælles –Mange systemer er så fleksible, at de reelt kan anvendes vidt forskelligt i de enkelte divisioner –Men der kan være argumenter imod Styringsbetingede (forskellig intern værdikæde) Situationsbetingede (forskelligt konkurrencemiljø) Se fig 2 side 115 i Hanne Foss

Vurderingskriterier for interne priser –Forhindre suboptimering –Bevare motivation –Indgå i vurdering af center/centerchef

Typer af overførselspriser –Ud fra hvordan de fastsættes Forhandlede Dikterede –Ud fra grundlag Markedsbaseret Omkostningsbaseret –Variable omkostninger –Variable omkostninger plus offeromk –Variable omkostninger plus fast periodevis betaling (NB dette er ikke en variant af fuld omkostningsfordeling) –Variable omkostninger plus styktillæg for kapacitetsomkostninger og/eller avance Tænk i beslutningsgrundlag og inspirationsanalyse Pas generelt på, om faste omkostninger er faste

Markedspriser –Hvis der findes en markedspris, så er den bedst og lever op til kriterierne –Men en markedspris findes kun hvis Gennemsigtigt marked og fuld viden Mange udbydere og købere Ensartet produkt uden præferencer overhovedet Effektiv ressourceallokering uden forsinkelse Ingen offentlig regulering –Tilnærmet markedspris findes på Råvarer basisvarer

Manglende fuldkommen konkurrence på markedet –Årsag Ressourcer, der er dedikerede kan ikke lige flyttes Gennemsigtighed kan ikke opnås Selv ved tilsyneladende ens varer er der forskelle i nærhed / bekvemmelighed mv –Kun ved fuldkommenkonkurrence er virksomhedens resultat udelukkende en konsekvens af effektivitet i ressource anvendelse –Derfor er resultat i andre situationer ikke kun et mål for ledelsens dygtighed

Valg ud fra optimering (1) –Kapacitets anvendelse må klares ved periode koordinering, fordi Enkeltsagskoordinering kun er mulig, når der er et fåtal af transaktioner Ved knap kapacitet: Partiel kapacitetstilpasning og fastlæggelse af offeromkostning kræver samlet belastnings overblik Fremtidige indtjeningsmuligheder kan medføre, at produkter der ellers ville blive nedprioriteret bliver fremmet Koordineringsomkostninger skal dog hele tiden vejes op mod nytten af koordineringen

Valg ud fra optimering (2) –Hovedkriteriet er, at marginalomkostninger for koncernen skal være grundlag for mængdefastlæggelse i centeret med det endelige salg. –Interne overførsler må da ske til Variable stykomkostninger som approximation til marginale stykomkostninger Ved knap kapacitet: tillæg for at sige nej til anden anvendelse, dvs plus offeromkostninger

Valg ud fra optimering (3) –Det totale dækningsbidrag havner op i afdelingen med eksternt salg. –En opdeling af dækningsbidraget er objektivt lige så meningsløst som at dele mellem produktionsafdeling og salgsafdeling i en ikke divisionaliseret virksomhed

Valg ud fra optimering (4) –Demotivering kan begrænses ved. –Opdeling i internt og eksternt salg i resultatopgørelsen –Opdeling i internt køb og eksternt køb i resultatopgørelsen –Opdelingen er specialtilfælde af segmentopdeling og kan føres videre på kunde- og produktgrupper Specielle vanskeligheder med placering af –Svind og kassation –Prisafvigelser

Valg ud fra motivation (1) –Det afgørende er, at der måles på det, som kan kontrolleres –Hvis interne priser fastsættes centralt er dette ikke opfyldt, og demotivation vil være udbredt

Valg ud fra motivation (2) –Decentral fastsættelse kan ske ved –Forhandlede priser På basis af omkostninger På basis af markedspriser

Forhandlede priser Positivt –Den enkelte leder har selv indflydelse på sit resultat, motiverende –Motivationen forventes at medføre større resultatforbedring end tabet ved suboptimering –Vilje til intern handel bliver større når det er muligt at lave profit Negativt –Det er ikke sikkert begge parter har tilstrækkeligt markedskendskab til at kunne gennemføre en ligeværdig forhandling –Man vil næppe ramme den pris, der sikrer optimum på mængden –Det er ressourcekrævende, dog afhængigt af formen

Specielt for omkostningscentre Ingen motivationsproblematik Afregning som ved optimeringsmodel Omkostninger er –Standardomkostninger –Resultatet bliver altså afvigelser fra standard – positive eller negative Ide i betaling for kapacitet (ved ledig kapacitet) –Periodebetalinger spiller ikke ind ved mængdebeslutninger –Forståelse for ressourceforbrug –Lettere inspirationsanalyse ved senere vurderinger af kapacitetstilpasning

Specielt for stabs omkostninger dimensionering af stab Hvor der alternativt kan købes eksternt –Overvej køb ude/ præster selv Generelt –Dimensioneres ud fra grænseomkostning lig grænsenytte Merværdi på produkter Sparede omkostninger Eller ikke muligt at sætte nytteværdi Hvor der alternativt kan decentraliseres –Nytte oftest vanskeligt målbart –Sparede omkostninger er eneste mulighed

Specielt for stabs omkostninger metoder Der er samme metoder som ved intern handel mellem divisioner Ofte mere vægt på –Forståelse af, at ressourcen ikke er gratis –Hensyn til at omkostning ikke er fast over tid –Inspirationsanalyse –Men fordeling sikrer IKKE optimal rationel udnyttelse af ressource Indgår ikke i produkt, så optimering af mængde er ikke et tema Motiv for stab –Stordriftsfordele –Strategisk valg

Motivation eller optimering (BHs mening) Organisationsformen er et redskab –Der vælges ud fra forventet bedste løsning på resultat Hvis divisionalisering vælges pga motivationseffekt –Fasthold motivation på bekostning af (tilsyneladende) optimeringstab eller –Tænk effekten af indgreb meget kraftigt igennem Men der bør kun divisionaliseres når det kan gøres som naturlige divisioner eller tæt herved, så optimeringstabet bliver beskedent

opgave Hanne Voss kap 10: Kent products