Ledelse Lederopgaver Topledelse Strate-giske niveau Taktis-ke niveau Mellemledelse Operative niveau Førstelinieledelse

Lederopgaver – mellemmenneskelig viden på alle niveauer Overblik og helhedssans Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Førstelinieledere Teknisk faglig viden

Ledelse Lederopgaver Instrumentelle – varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle – forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold til arbejdsopgaverne Repræsentative – repræsentere firmaet/afdelingen/gruppen udadtil

Ledelse Autoritet – magt - indflydelse Medarbejder-nes adfærd Leder Påvirkning Råd Vejledning Anvisninger Ordrer

Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Mennesker er objekter, der kun gør hvad de får besked på Arbejdet er ubehageligt Skal kontrolleres og styres eller tvinges med straf, hvis de skal gøre en passende indsats for at organisationens målsætning nåes Teori y Mennesket er subjekter, der kan tænke og handle selv Ønsker ansvar og beføjelser i arbejdet Kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning der går ind for

Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) 4 måder at opfatte medarbejdere på. Det rationelle menneske udbyder sin arbejdskraft for at få den betalt. Adfærd på arbejdspladsen er bestemt af menneskets fysiologiske og sikkerhedsmæssige behov. Det sociale menneske er afhængig af sine gruppetilhørsforhold og præges af hvorvidt det føler sig accepteret af de mennesker/grupper det kommer i kontakt med. Det selvrealiserende menneske føler tilfredsstillelse ved at udføre et stykke arbejde og have ansvar. Identificerer sig med organisationen og dens mål og motiveres af dækning af egne behov og selvrealisering Det komplicerede menneske er en kombination af de 3 typer. Menneskets adfærd er styret af alle Maslows behov (afhængig af den konkrete situstion)

Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) 2 øverste hierarkier: Motivationsfaktorer Selvrealisering Egoistiske behov selvrespekt/omdømme 3 nederste hierarkier: Vedligeholdesfaktorer Sociale behov Behov for tryghed og sikkerhed Fysiologiske behov

Klassiske ledelsesformer Autoritær ledelse – baseret på magt – bestemmer mål og arbejdsform – udsteder ordrer – administrerer straf og belønninger Demokratisk ledelse – inddrager gruppen i beslutninger vedr. mål og arbejdsmetoder – baserer ledelse på kundskaber ej magt – lytter til gruppen – hjælper gruppen til at træffe beslutninger Laissez-faire ledelse – præsenterer opgaven for gruppen men tager ikke initiativer – står til disposition men er passiv – gør intet for at gribe ind i gruppens arbejde – ”usynlig leder”

Situationsbestems ledelse Valg af ledelsesform afhænger og begrænsen af den samlede situation. 4 forhold er særligt vigtige (Tannembaum og Schmidt 1983) Lederen selv Medarbejderne Kulturen Den aktuelle situation

Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder – fra autoritær til demokratisk Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Leder træffer beslutninger og medde-ler dem Leder sælger sine beslutninger Leder præsenterer beslutninger opfordrer til spørgsmål Leder præsente-rer forelø-big beslut-ning som kan æn-dres Leder præsenterer proble-met, får forslag og beslutter Leder fastlægger rammer og lader gruppen beslutte Leder lader gruppen fungere frit inde for rammer, han selv er blevet pålagt

Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse Forhold vedr. lederen Forhold vedr medarbejderne Forhold vedr. kulturen Forhold vedr. aktuel situation

Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse Forhold vedr. lederen: mangler tillid til medarbejderne har svært ved at tåle usikkerhed ønsker selv at træffe beslutninger Nej Ja

Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse Forhold vedr. medarbejderne: behov for uafhængighed og indstillede på at tage ansvar kan arbejde under usikkerhed – motiverede for at løse problemer har nødvendig viden og erfaring – er vant til at deltage i beslutningsprocesser

Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse Forhold vedr. aktuelle situation: gruppen er ineffektiv Lederen alene har det nødvendige overblik Tidspresset er stort

Ledelsesmodeller (Hersey og Blanchard) Situational leadership Grad af støttende og instruerende lederadfærd Lav instruerende Høj støttende adfærd Høj instruerende Høj støttende adfærd Støttende adfærd Lav instruerende Lav støttende adfærd Høj instruerende Lav støttende adfærd Instruerende adfærd

Ledelsesmodeller (Hersey og Blanchard) Situational leadership (de 4 ledelsesstile Grad af støttende og instruerende lederadfærd Lav instruerende Høj støttende adfærd Høj instruerende Høj støttende adfærd Støttende adfærd Lav instruerende Lav støttende adfærd Høj instruerende Lav støttende adfærd Instruerende adfærd

De 4 ledelsesstile Diagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau Lav kompetence Højt engagement U1 Høj kompetence Variabelt engagement U 3 Nogen kompetence Lavt engagement U2 Høj kompetence Højt engagement U 4

De 4 ledelsesstile Diagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau Lav kompetence Højt engagement U1 Høj kompetence Variabelt engagement U 3 Nogen kompetence Lavt engagement U2 Høj kompetence Højt engagement U 4 opgaven Kompetence viden Engagementselvtillid/motivation Udviklingsniveau

De fire ledelsesstile U4 U3 U2 U1 Grad af støttende og instruerende lederadfærd U4 U3 U2 U1 Lav instruerende Høj støttende adfærd Høj instruerende Høj støttende adfærd Støttende adfærd Lav instruerende Lav støttende adfærd Høj instruerende Lav støttende adfærd Instruerende adfærd

Effektiv ledelse kræver udfyldelse af 4 lederroller Adize’s lederroller Effektiv ledelse kræver udfyldelse af 4 lederroller Producentrollen: skabe resultater kræver viden og handlekraft præstationstrang Administratorrollen: opstille retningslinier for arbejdets udførelse udarbejde detailplaner koordinere og organisere kræver systematik, orden

Adize’s lederroller Entrepenørrollen tænke langsigtet, sætte mål og udarbejde strategier øje for muligheder og trusler Integratorrollen skabe samarbejde og effektive grupper til at løse nye opgaver interesse og sans for mellemmenneskelige relationer indfølingsevne lyst og evne til at få andre til at arbejde sammen

Toatal Quality Management Total Quality Management (TQM) - Kvalitetstyringssystem som omfatter hele virksomheden Kvalitetsstyring omfatter alle funktioner hvor konstateres fejlen hvor opstår den Kvalitetscirkler Kedere og medarbejdere på alle niveauer i organisationen skal engageres i kvalitetsarbejdet. Kvalitet er alles ansvar

Toatal Quality Management Det er summen af de mange små forbedringer som giver store forbedringer Kvalitetsforbedringerne sker gennem omhyggelig Planlægning Gennemførelse Kontrol Korrigerende handlinger

Toatal Quality Management Arbejdet i kvalitetscirklerne skal fremme forståelsen for at kvalitet udadtil bygger på kvalitet indadtil ikke kun produktkvalitet totalkvalitet – alt hvad man foretager sig skal være iorden første gang Kvalitetscirkler er ikke en organisation i organisationen , men de skal koordineres og ledes

Management by Objectives (MBO) 1. Den øverste ledelse formulerer hovedmål. 2. Hovedmålene nedbrydes i mål for hovedområder, afdelinger og ned på den enkelte medarbejder. 3. Leder og medarbejder fastlægger i fællesskab mål for medarbejderen fx for et år. Målene skal være så operationelle som muligt. Samtidig fastlægges omfanget af nødvendige ressourcer mv. der udarbejdes skriftligt referat. 4. Leder og medarbejder drøfter regelmæssigt udviklingen 5. Ved periodens slutning evaluerer leder og medarbejder den forløbne periode og sætter mål for den næste periode

Management by Objectives (MBO) Fordele: opmærksomhed omkring målenes vigtighed bevidsthed om den enkeltes arbejde og bidrag til resultatet hjælper til at klarlægge behov for uddannelse og træning emner til lederudvikling og -stillinger identificeret hurtigere

Management by Objectives (MBO) Ulemper: vanskeligt at anvende hvor det ikke er muligt at specificere resultater i tal og lign. Vanskeligt at anvende på arbejdsområder der hele tiden er under kraftig forandring i gruppebaserede arbejdsmønstre kan det være vanskeligt at sætte mål for den enkelte vanskeligt at have fokus på de kortsigtede mål og samtidig interessere sig for de langsigtede mål