1 Samspillet mellem virksomheder og kompetencecentre

2 Samspillet  Netværk af iværksættervirksomheder  Øge overlevelsesraten  Netværk- og klyngedannelser af SMV  Skabe udvikling og vækst  Behovsanalyse af det fremtidige regionale kompetencefundament  Sikre optimale konkurrencemuligheder gennem en veluddannet arbejdsstyrke  Netværk af iværksættervirksomheder  Øge overlevelsesraten  Netværk- og klyngedannelser af SMV  Skabe udvikling og vækst  Behovsanalyse af det fremtidige regionale kompetencefundament  Sikre optimale konkurrencemuligheder gennem en veluddannet arbejdsstyrke

3 Iværksættervirksomheder  Et samarbejde med Esbjerg Erhvervsudvikling  Klynger af 5-6 iværksættervirksomheder  Inddragelse af mentornetværk  Møder har form af temaarrangementer (pt. en gruppe etableret – flere undervejs)  Et samarbejde med Esbjerg Erhvervsudvikling  Klynger af 5-6 iværksættervirksomheder  Inddragelse af mentornetværk  Møder har form af temaarrangementer (pt. en gruppe etableret – flere undervejs)

4 Netværk- og klyngedannelse af SMV’ere  Målet er 10 netværk/klynger  Pt. 3 i drift – 3 etableret og 2 undervejs  Uddannelse af tovholdere nødvendigt  Gennemtænkt mødestruktur nødvendigt  Nemt at etablere men svært at skabe indhold  Målet er 10 netværk/klynger  Pt. 3 i drift – 3 etableret og 2 undervejs  Uddannelse af tovholdere nødvendigt  Gennemtænkt mødestruktur nødvendigt  Nemt at etablere men svært at skabe indhold

5 ”Analyse af et fælles regionalt kompetencefundament” Udfordringer for medarbejdere, virksomheder og uddannelsesinstitutioner

6 Metode  Interviews med 10 personer i ledende stillinger i regionstypiske virksomheder: fødevare-, træ-, vindmølle- og fremstillingsindustri, samt transport- og logistik.  Undersøgt virksomhedernes udfordringer mht. globalisering, rekruttering og kompetenceudvikling  Interviews med 10 personer i ledende stillinger i regionstypiske virksomheder: fødevare-, træ-, vindmølle- og fremstillingsindustri, samt transport- og logistik.  Undersøgt virksomhedernes udfordringer mht. globalisering, rekruttering og kompetenceudvikling

7 Det simple spørgsmål Hvis du ser på de 10 % bedste af dine medarbejdere i produktionen – hvordan adskiller de sig så fra de andre 90 %?

8 Det simple svar De kombinerer evnen til at kunne - med viljen til at ville!

9 Fremtidens kompetencebehov  Personlige og sociale kompetencer er (måske) vigtigere end de faglige (faglige kompetencer er ”taget for givet kompetencer” = hygiejnefaktorer)  ”kom med personer med den rette indstilling, så klarer vi resten”  Personlige og sociale kompetencer er (måske) vigtigere end de faglige (faglige kompetencer er ”taget for givet kompetencer” = hygiejnefaktorer)  ”kom med personer med den rette indstilling, så klarer vi resten”

10 Udfordringer for de kortuddannede  Arbejdet kræver medarbejdernes mentale deltagelse, ikke kun brugen af kroppen  Man skal ville arbejde med sin personlige udvikling for at være sikret arbejde i fremtiden.  Samarbejdsevner bliver afgørende  Svært at bevare en holdning til arbejdet, hvor:  Man ser arbejde i tid og ikke i opgaver  Arbejdsliv og fritidsliv er voldsomt adskilte  Arbejde giver penge, ikke indhold i tilværelse  Personer med lave personlige, sociale og faglige kompetencer får det svært på jobmarkedet i fremtiden  Arbejdet kræver medarbejdernes mentale deltagelse, ikke kun brugen af kroppen  Man skal ville arbejde med sin personlige udvikling for at være sikret arbejde i fremtiden.  Samarbejdsevner bliver afgørende  Svært at bevare en holdning til arbejdet, hvor:  Man ser arbejde i tid og ikke i opgaver  Arbejdsliv og fritidsliv er voldsomt adskilte  Arbejde giver penge, ikke indhold i tilværelse  Personer med lave personlige, sociale og faglige kompetencer får det svært på jobmarkedet i fremtiden

11 Udfordringer for uddannelsesinstitutioner  AMU-systemets uddannelsestilbud står således overfor markante udfordringer.  Behovet for uddannelse er faldende, mens behovet for kompetenceudvikling er stigende.  AMU-systemets uddannelsestilbud står således overfor markante udfordringer.  Behovet for uddannelse er faldende, mens behovet for kompetenceudvikling er stigende.

12 Definition af kompetence 1. For det første er medarbejderkompetencer noget observerbar. Mens operative variabler som persontræk, værdier, motiver og opførsel er svære at identificere - åbenbarer kompetencer sig i observerbare og identificerbare mønstre af opførsel. 2. For det andet – opførselsmønstret relaterer sig til præstation. 3. Og for det tredje – kompetencer kan indeholde traditionel viden, færdigheder og dygtighed – men også noget der ligger ud over det. Specielt knytter præstationer sig ikke kun til kapabilitet – men også til motivation og ønsket om at præstere. 1. For det første er medarbejderkompetencer noget observerbar. Mens operative variabler som persontræk, værdier, motiver og opførsel er svære at identificere - åbenbarer kompetencer sig i observerbare og identificerbare mønstre af opførsel. 2. For det andet – opførselsmønstret relaterer sig til præstation. 3. Og for det tredje – kompetencer kan indeholde traditionel viden, færdigheder og dygtighed – men også noget der ligger ud over det. Specielt knytter præstationer sig ikke kun til kapabilitet – men også til motivation og ønsket om at præstere.

13 Påstanden er således, at…..der kun tale om kompetencer, når ”evnen til at kunne - mødes med viljen til at ville”..der kun tale om kompetencer, når ”evnen til at kunne - mødes med viljen til at ville”

14 Hvorfor er kompetenceudvikling vigtigt? Fordi det er en del af virksomhedens vækstplatform!

15 Kompetencer og virksomhedernes vækstplatforme

16 Kompetencebegrebet Kompetencer kan tilhøre én af to kategorier: personlige eller virksomhed (organisation).  Personlige kompetencer besiddes af individer og indeholder bl.a. elementer som viden, færdigheder, dygtighed, erfaring og personlighed.  Virksomhedskompetencer tilhører organisationen og indeholder indkapslede processer og strukturer, som syntes at være til stede i organisationen – selv om individer forlader organisationen.  De to kategorier er delvist sammenhængende. Kompetencer kan tilhøre én af to kategorier: personlige eller virksomhed (organisation).  Personlige kompetencer besiddes af individer og indeholder bl.a. elementer som viden, færdigheder, dygtighed, erfaring og personlighed.  Virksomhedskompetencer tilhører organisationen og indeholder indkapslede processer og strukturer, som syntes at være til stede i organisationen – selv om individer forlader organisationen.  De to kategorier er delvist sammenhængende.

17 Personlig og organisatorisk kompetence

18 Er der forskelle i virksomhedens og individets kompetencebehov? Ja – det er der:  Virksomhedens kompetencebehov er relativt snævert  Individets kompetencebehov er bredere Ja – det er der:  Virksomhedens kompetencebehov er relativt snævert  Individets kompetencebehov er bredere

19 Hvordan passer det med andre analyser? Rigtig fint!

20 Håndværksrådet

21 Diverse rapporter og analyser AMU-Vest Februar AMU-Syd 2007 Ribe Amt August 2006 Ny Varde Kommune 2006 Region Midt 2006 Business Horizons (2006) Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage

22 Alt peger samme vej… … så det kan jo undre, at vi tilsyneladende ikke er nået længere … men det kan jo hænge sammen med at det faktisk er svært … så det kan jo undre, at vi tilsyneladende ikke er nået længere … men det kan jo hænge sammen med at det faktisk er svært

23 Og det betyder ikke.... at håndværksmæssige færdigheder er gået af mode

24 Hvad gør vi for at udvikle os?  Brugerdreven innovation er modeordet  På Jysk hedder det måske bare at lytte til kunderne……  Brugerdreven innovation er modeordet  På Jysk hedder det måske bare at lytte til kunderne……

25 Men det er træls….  For hver gang vi har lyttet og hver gang vi tror vi har fundet vej…  Så flytter kunderne sig!  Og det går bare hurtigere og hurtigere  For hver gang vi har lyttet og hver gang vi tror vi har fundet vej…  Så flytter kunderne sig!  Og det går bare hurtigere og hurtigere

26 Hvad sker dog i det virkelige liv? Det kan vi jo prøve at spørge Pia Beiter Sebelin fra HTH om Det kan vi jo prøve at spørge Pia Beiter Sebelin fra HTH om