Ledelse i en brydningstid DI Hovedstaden Deltagere: ca. 180 deltagere. Ca. 135 virksomhedsledere og resten politikere og lokale repræsentanter. Taletid: 20 min. taletid og spørgsmål + reklame for vores muligheder for at støtte virksomhederne. Der ligger materiale fra DI Ledelsesudvikling og produktivitet. Vores kursusprogram + pjece med mini kurserne m.m.. Check gerne dette når du kommer. Formål: At give deltagerne en forståelse af hvad de kan gøre i forhold medarbejderne i en krisetid. Forventning: Har talt med Benny som fokuserede på ledelse som noget der primært handler om motivation. Måske få understreget at ledelse også handler om udvikling af virksomheden generelt – retning, rammer roller relationer, ressourcer og resultater. Forventningen er at du siger noget om hvordan man kan motivere medarbejdere som er påvirket af krisen, medarbejdere der ikke har fået lønforhøjelse, osv. Bolette - jeg vil mene baseret på samtaler med ledere, at slide 7 er et dækkende for hvad mange ledere ser de selv kommer ud for af udfordringer. Men de er naturligt meget optaget af afskedigelser. Forandringsledelse Prioritering og handlekraft Din indgangsreplik: Ledelse gør en forskel i en brydningstid. Vi har netop lige afholdt DI's årlige ledelseskonference, hvor vi sat fokus på betydningen af ledelse netop nu. Den havde som udgangspunkt, at i en tid med krise og ekstra fokus på den månedlige bundlinje, så bliver ledelse endnu vigtigere. Direktør Bolette Christensen, DI MA (psykologi) E*MBA

Ledelse i en krisetid Ledelse i dag handler om ledelse af forandringer og håndtering af uvisheden Ledelse handler om at udvikle virksomheden - også globalt sammen med de mennesker, som er aktører i den. Forandringer er ikke et nyt vilkår, men krisen har gjort det endnu vigtigere at være dygtige forandringsledere Mange ledere har ”kun” været ledere under højkonjunktur, og savner derfor kompetencer inden for kriseledelse. Budskaber om ledelse i en krisetid/brydningstid I DI ser vi ledelse som vigtigere end nogensinde før. Og at ledelse i dag mere end nogensinde handler om ledelse af forandringer. Ledelse i dag handler om ledelse af forandringer. Forandringer er ikke et nyt vilkår, men krisen har gjort det endnu vigtigere at være dygtige forandringsledere Ledelse handler også/ikke kun om motivation af medarbejdere, men også om udvikling af virksomheden, strategiske udvikling, gennemførelse af forandringer. Evnen til at håndtere forandringer er blevet et konkurrenceparameter. De virksomheder, som har arbejdet bevidst med forandringer og har ledere med forandringskompetencer, vil klare sig i gennem krisen Mange ledere har ”kun” været ledere under højkonjunktur, og savner derfor kompetencer inden for kriseledelse.

Den demografiske udfordring Den demografiske udvikling betyder faldende arbejdsstyrke de kommende år lokalt og globalt - færre unge, mange ældre, lavere tilgang af udenlandsk arbejdskraft Budskab: Husk på at vi i fremtiden også vil opleve en krise: den demografiske krise! Den demografiske udvikling - selvom ledigheden lige nu stiger – viser fremskrivningerne at vi kommer til at stå med mangel på arbejdskraft. Danmark kommer til at mangle arbejdskraft fremover, på trods af ledigheden ligenu. Vi kommer til at konkurrere om de bedste hoveder inden for brancherne, også i smv- og vækstvirksomhederne i mellem danske virksomheder og mellem danske og udenlandske virksomheder. Derfor vigtigt at virksomhederne udnyttet krisen til at finde ud af hvilke kompetencer der vil blive behov for fremover. Hvordan man vil kunne tiltrække og fastholde de bedste talenter. hvordan man sikrer nøgle personer i virksomhederne og hvordan man som virksomhed kan være med til at sikre at de nødvendige talenter og kompetencer er til stede x. ved at sikre uddannelse af lærlinge, give praktikant muligheder til studerende, sikre mangfoldighed, så talenter ikke udelukkes i kraft af fx køn, alder eller etnisk herkomst. Nyt fra Danmarks Statistik Maj 08 3 3

Ledere oplever krise! Deltagerantal (N): 121 ledere Vi har lige afholdt DI's årlige lederkonference. Forud for konferencen lavede vi en undersøgelse om i hvilken grad ledere oplever krisen. Undersøgelsen viste med al tydelighed, at størsteparten dvs. 75 % (22 + 38 + 15%) oplever i mindre grad, i nogen grad eller i voldsom grad krise. Baggrundsdata Antal medarb i virksomheden % < 10 2 11 – 24 25 – 49 50 – 99 15 100 – 199 14 200 - 499 27 500 – 999 17 1.000 – 2.999 9 3.000 – 10.000 5 > 10.000 7 Deltagerantal (N): 121 ledere Undersøgelsesperiode: 15. – 27. april 09 N: 121 Ledelsesansvar % Direkte personale-ledelse 71 Ledelse af mellemledere 14 Strategisk ledelsesansvar 15

Forandringsledelse - den største udfordring! Hvad svarede de adspurgte ledere så på spørgsmålet om, hvad de oplever som den største udfordring i en krisetid. Undersøgelsen viste at: 80 % af de adspurgte ser forandringsledelse som den største udfordring. 64 % af de adspurgte ser prioritering og handlekraft som den næst største udfordring 5

Lille erfaring med kriseledelse! Vi spurgte de ledere, der pt. oplever at deres virksomhed i mindre, nogen eller voldsom grad er i krise, om deres erfaring med kriseledelse (N: 88) Undersøgelsen viste, at størsteparten dvs. 46 % stort set inden erfaring eller kun lille erfaring med ledelse i en krisetid.

Topchefers syn på kriseudfordringer Fortsat fokus på execution, speed og change. Fokus på forretning her og nu - og på sikring af tillid! (Conference Board, CEO Challenge 2008) DI's undersøgelse understøttes af, hvad topcheferne globalt vurderer som de største udfordringer under krisen. Conference Board. Følgende scorer højt: Eksekvering - dvs. få tingene til at ske. Hastighed og forandring Opbygning af tillid - dette er det nye i forhold til de tidligere top 10 7

Nye betingelser for forandringsledelse Forandringers indflyvningstid og take-off er blevet kortere Eksekvering af forandringstiltag skal ske med en betydelig større hastighed, beslutsomhed, konsekvens og enkelthed Mange parallelle forandringsprocesser Større uforudsigelighed, turbulens og usikkerhed og anderledes reaktionsmønstre   5. Frygten for afskedigelse kan overskygge kritisk forholden sig til forandringerne Forandringsledelse er ikke noget nyt. Det nye er, at betingelserne er anderledes, og det betyder noget for hvordan Budskaberne i forhold til de 5 pinde: 1. Forandringernes indflyvningstid og take-off er blevet kortere – betyder stor parathed hos ledere 2. Eksekvering af forandringstiltag – betyder at ledere både skal være handlekraftige/beslutsomme og kunne kommunikere, dvs. give klar besked, bruge ledelsesretten og efterleve ledelsespligten 3. Flere parallelle forandringsprocesser – strømlining af arbejdsprocesserne, nødvendige tilpasninger, fremtidssikrende tiltag, f.eks. investering i innovation – betyder at ledere skal kunne arbejde på flere fronter og med forskellige perspektiver, dvs, have driftsfokus, kunne afskedige, se muligheder, være innovative 4. Større uforudsigelighed, turbulens og usikkerhed og anderledes reaktionsmønstre. Ledere skal håndtere og have pyskologisk indsigt og håndtere mange forskellige reaktioner. Det er ikke nyt. Det nye er at de kan være anderledes i en krisetid og at de er forstærket i en krisetid   5. Frygten for afskedigelse kan overskygge kritisk forholden sig til forandringerne. Ledere skal være opmærksom på at de ikke får modspil på grund af frygtfaktoren. Det er et faresignal, hvis man som leder ikke har medarbejdere der tør stille spørgsmålstegn ved beslutninger.

Ingen forandringer kan gennemføres lineært – heller ikke i en krisetid Udvikling Tiltag 5 Situation y Tiltag 3 Tiltag 4 Tiltag 1 Tiltag 2 Situation x Tid Udvikling Budskab: Som leder kan man have en tilbøjelighed til at tro at virkligheden kan planlægge som perler på en snor. , dvs. se forandringsprocesser som en strømlinede rationel liniær fremadskridende proces. Et godt eksempel er leantænkningen i gamle dage, som en rationel lineær proces uden forstyrrelser. Øverste kurve. Sådan er det ikke. Virkeligheden er, at forandringsprocesser oftest er kendetegnede ved tilbagefald og en slags "black boks" (den grå kasse i billedet), dvs. alt det vi ikke kan forudse. Ledelse - uanset krise eller ej - handler om at kunne håndtere alt det der "forstyrrer" den planlagte strømlinede proces. Dvs. alle de tilbageskridt der sker, men også hele tiden sikre fremdrift i processen. Dvs. kunne håndtere det uvisse og håndtere de uforudsigelse processer, samtidig med at drive ting fremad, handle. Contruction Situation y Tid Progression Regression Situation x Destruction Udvikling Kilde: David Gutmann beskrevet af Per Kroager 9

Giv klar besked om de 6 R’er Retning (vision, formål og ambitioner) Rammer (fokus, mål, milepæle, planer) Roller (ansvar, indflydelse og involvering ) Relationer (samarbejde og kommunikation) Ressourcer (tid, økonomi, viden, arbejdsmængde) Resultater (forventninger og konsekvenser) Kulturen Budskab: Hvad er der brug for i en krisetid? Klar besked om virksomhedens situation - klar besked om retning, rammer, roller, relationer, ressourcer, resultatforventninger. Det motiverer medarbejdere at vide besked. Tilstræb så vidt muligt klarhed (selvom det ikke altid er muligt) over vandoverfladen. Hvis der bliver for meget uklarhed vil medarbejdere reagere med frustration. Hvis toppen af isbjerget er smeltet (uklart) vil alt det neden under vandoverfladen (negative følelser, negativer forestillinger, osv.) flyde op over overfladen, og fylde dagligdagen. Med lav effektivitet som resultat. Og det er der ikke brug for - slet ikke lige nu. Nyere forskning fra CBS ved Flemmeing Poulfelt formidlet i bogen Strategi med Mening, 2008 viser også, at det kan betale sig at kommunikere skabe klarhed m.m. medarbejderne i forbindelse med forandringer. ”Kun 59 % af virksomheders forandringsstrategier bliver ført ud i livet” Forandringer lykkes, når medarbejderne … Kender retning, mål og oplever klarhed i rammerne Har en oplevelse af at have en personlig rolle i forandringsprocessen Ved hvad han/hun forventes at bidrage med Følelser (frustration, vrede, frygt, usikkerhed, tab, m.m.) Forestillinger, fantasier og forsvarsreaktioner Personlige interesser og ”skjulte” dagsordner Helle V. Rebien med inspiration fra Finn Borum 10 10

Krisers 4 faser Chockfasen Den akutte fase, hvor virkeligheden holdes på afstand, følelse af kaos 2. Reaktionsfasen Erkendelse af det skete. Forskellige typer af reaktioner 3. Bearbejdningsfasen Accept af situationen. Forsonende holdning til situationen 4. Nyorienteringsfasen Tilstanden normaliseres. Mere realistisk og fremadrettet fokus Overgang fra forrige slide: Vær opmærksom på det der ligger under overfladen. Virksomheder kan ligesom mennesker reagere på den nuværende situation ved at gå i chock (gå i hi, i ly). Mennesker skal motiveres forskelligt afhængigt af deres reaktion på situationen. Budskab: Det kan som leder være en hjælp at se krisen ud fra et forløb i faser. Oversigten beskriver de faser i en personlig krise, som man arbejder med inden for psykologien. Kilde: den svenske psykolog Johan Cullberg Budskab: I krisetider vil I også opleve at både mennesker og hele virksomheder kan lukke sig om sig selv, og andre reaktionsmønstre, som I ikke har oplevet hos jeres medarbejdere eller i virksomheden tidligere. Selvom kriser der rammer menneskers kriser er forskellige, kan man alligevel se et generelt forløb af krisen i fire faser. - For nogle vil krisen springe en fase over, for andre vil der være tale om to af faserne er sammenvævet. - Ofte vil overgangene mellem de beskrevne faser være glidende. - Vores personlighed (og virksomheders erfaringer med kriser) præger den måde krisen viser sig på og håndteres på. Nogle vil være meget ulykkelige, andre lukke sig om sig selv, nogle vil reagere meget fornuftige og nogle vil virke som om intet var hændt Man skal være meget påpasselig med at undervurdere sværhedsgraden af en belastningstilstand hos en person som virker meget fattet.

Gode råd: Det handler om at skabe tillid! Hold fokus på strategien og på forandringsmålene Giv klar besked og information til medarbejderne om virksomhedens situation og hvad der skal ske! Mød medarbejderne der, hvor de er! Lad vær’ med at love noget, du ikke kan holde! Skab en tro på, at ledelsen kan bringe virksomheden gennem krisen! Overensstemmelse mellem ord og handling (det skaber tillid)! Udvis engagement, optimisme, lyt, skab dialog og gentag budskaber for at skabe forståelse og handling! 12

Hvad skal du som leder også gøre? Tilpas produktionsprocesserne og de administrative processer! Tænk nye forretningsmuligheder og bryd med vanetænkningen! Tilpas ledelseskulturen og virksomhedens interne og eksterne kommunikation! Opbyg relationer og tillid med kunder, leverandører, aktionærer, banken, medarbejderne og andre ”stakeholders”! Gennemfør alle de forandringer, som du under højkonjunkturen ikke havde tid til! Brug både dine gamle og nye netværk! 13 13

Kriser er, hvad vi selv gør dem til…. Vores liv består på sin vis af en lang række kriser. Kriser er ofte en forudsætning for udvikling forandring. Citat: Psykolog “Det eneste, vi har at frygte ved krisen, er frygten selv - den anonyme, ufornuftige, urimelige rædsel som lammer de nødvendige initiativer, der kan vende tilbagegang til fremskridt". Citat: Theodor Roosevelt Når en dør lukkes, åbnes en anden. Men vi har oftest travlt med at ærgre os over den lukkede dør, at vi end ikke ænser den åbne! Citat: Alexander Graham Bell Budskab: Husk at kriser også er, hvad vi selv gør dem til – husk den nuværende økonomiske krise rummer også muligheder. Som ledere er jeres fornemmeste opgave at se krisen som en periode der også rummer muligheder. Og ikke ligesom Henry Kissinger - tro I kan "aflyse" krisen :-) There cannot be a crisis next week. My schedule is already full Citat: Henry Kissinger

Produkter 2009 Konferencer Lederuddannelser People Performance konferencen HR konferencen Lønsystemkonferencen Bestyrelseskonferencen Innovationskonferencen Leadership Challenge konferencen Netværk Topledere Netværk for erfarne ledere og chefer Netværk for HR-ansvarlige Netværk for produktionsdirektører Lederuddannelser Grundlæggende Lederuddannelse Videregående Lederuddannelse Executive Lederuddannelse HR! uddannelsen Leanlederuddannelser, m.fl. Ejerlederuddannelsen Udviklingsprojekter i samspil med medlemmerne Talent Management Leanledelse Global Ledelse Innovation Integration og ledelse