Kursus i Virksomhedsledelse 2005 Introduktion til kurset Ledelsesopgaver Organisationskultur og ledelse Situationsbestemt ledelse Video: De 11 sammensvorne Refleksions spørgsmål til ledelsesdimensionen i videoen udleveres på kursusgangen

Ledelse Lederopgaver Topledelse Strate-giske niveau Taktis-ke niveau Mellemledelse Operative niveau Førstelinieledelse

Lederopgaver – mellemmenneskelig viden på alle niveauer Overblik og helhedssans Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Førstelinieledere Teknisk faglig viden

Ledelse Lederopgaver Instrumentelle – varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle – forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold til arbejdsopgaverne Repræsentative – repræsentere firmaet/afdelingen/gruppen udadtil

Ledelse Autoritet – magt - indflydelse Medarbejder-nes adfærd Leder Påvirkning Råd Vejledning Anvisninger Ordrer

Management vs Leadership Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing.” (Warren Benneis) Management is a function that must be exercised in any business, leadership is a relationship between leader and led that can energize an organization Leadership is part of management; leadership…..the ability to persuade others to seek defined objectives with entusiasm; a human factor that binds a group together and motivates it towards goals. Planning, organizing and decision making (management activities) may first come to life” once people are motivated and directed towards goals by a leader (Davis, 1967)

Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) 2 øverste hierarkier: Motivationsfaktorer Selvrealisering Egoistiske behov selvrespekt/omdømme 3 nederste hierarkier: Vedligeholdelsesfaktorer Sociale behov Behov for tryghed og sikkerhed Fysiologiske behov

Lederholdninger (Douglas McGregor 1967) Teori x Mennesker er objekter, der kun gør hvad de får besked på Arbejdet er ubehageligt Skal kontrolleres og styres eller tvinges med straf, hvis de skal gøre en passende indsats for at organisationens målsætning nåes Teori y Mennesket er subjekter, der kan tænke og handle selv Ønsker ansvar og beføjelser i arbejdet Kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning der går ind for

Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) 4 måder at opfatte medarbejdere på. Det rationelle menneske udbyder sin arbejdskraft for at få den betalt. Adfærd på arbejdspladsen er bestemt af menneskets fysiologiske og sikkerhedsmæssige behov. Det sociale menneske er afhængig af sine gruppetilhørsforhold og præges af hvorvidt det føler sig accepteret af de mennesker/grupper det kommer i kontakt med. Det selvrealiserende menneske føler tilfredsstillelse ved at udføre et stykke arbejde og have ansvar. Identificerer sig med organisationen og dens mål og motiveres af dækning af egne behov og selvrealisering Det komplicerede menneske er en kombination af de 3 typer. Menneskets adfærd er styret af alle Maslows behov (afhængig af den konkrete situation)

Lederholdninger (Schein) Maslows behovspyramide Det selvrealiserende menneske Selvrea-liserende Egoistiske Sociale Det sociale menneske Sikkerhed og tryghed Det rationelle menneske Fysiologiske behov

Ledelse og virksomhedskultur Lederen udøver ledelse i en organisation Organisationen har en kultur

Kulturbegreber En populær definition: ”Kultur er måden vi gør tingene på her hos os”. Deal & Kennedy 1982) En sociologisk definition: ”de virkelighedsopfattelser, værdier og normer som råder indenfor en gruppe” (Carlson 1984) En psykologisk definintion: ”et mønster af grundlæggende antagelser - opfundet, opdaget eller udviklet af en bestemt gruppe i forbindelse med hvordan den lærer at håndtere de eksterne og interne tilpasnings - og integrationsproblemer. Et mønster som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og som derfor videregives til nye medlemmer som den rigtige måde at opfatte, tænke og føle i relation til disse problemer” (Schein 1985)

Kulturbegreber Organisationskultur er det sæt af fælles delte normer, værdier og virkelighedsopfattelser som udvikler sig i en organisation når medlemmerne interagerer med hinanden og omgivelserne (Bang 1990)

Hvad består organisationskulturen af? Normer Normer (anerkendte regler/rettesnore) bevidste og ubevidste normer knyttet til sanktioner er forventninger til adfærd er både kollektive og individuelle

Hvad består organisationskulturen af? Værdier eks: tro på at en speciel handlemåde eller sluttilstand er at foretrække fremfor en anderledes (Rokeach 1976) er standarder/procedurer vejleder i valgsituationer virker motiverende opretholder selvagtelse

Hvad består organisationskulturen af Hvad består organisationskulturen af? Grundlæggende antagelser - Virkelighedsopfattelser Grundlæggende antagelser antagelser om løsning af eksterne problemer (hvordan arbejdet skal udføres og evalueres) antagelse om løsning af interne problemer (hvordan medlemmerne skal forholde sig til hinanden har en ”taget for given” karakter er lidt eller ikke bevidst for medlemmerne Virkelighedsopfattelser kollektiv fortolkning af virkeligheden overføres til nye medlemmer er ikke bevidst for medlemmerne

Organisationenes kulturudtryk Handlinger og adfærd Udtrykte følelser Ritualiserede rutiner, procedurer og ceremonier Historier, myter og legender Sprog, jargon og humor Objekter og ting Rekrutterings-, belønnings- og karrieresystemer Fysisk struktur og arkitektur

Processer i organisationen som fremmer fælles forståelse Fælles angst Fælles følelsesmæssig respons Fælles synlig handling Det tager tid at opbygge en fælles forståelse eller virkelighedsopfattelse i en organisation. Det er lettere i en lille gruppe. I en stor organisation etableres mindre enheder - subkulturer - som udvikler sin fælles forståelse eller virkelighedsopfattelse

Hvilke funktioner tjener kulturen Kulturen styrer adfærd ved at give modeller for handling Kulturen virker integrerende på organisationsmedlemmerne Kulturen virker angstreducerende eller angstfremkaldende på organisationen

Ledelsens betydning for kulturens indhold Det ledelsen retter (eller ikke retter) opmærksomheden imod, måler og kontrollerer i organisationen Ledelsens reaktioner på kritiske hændelser og kriser i organisationen Bevidst adfærd, kommunikationsmåde Kriterier for fordeling af belønning og status kriterier for rekruttering og udvælgelse, forfremmelse, pensionering og afskedigelse

Kultur (Schein) Artefakter Synlige organisatoriske strukturer og processer Skueværdier Strategier, mål og filosofier Grundlæggende, Ubevidste ”tages for givet” underliggende antagelser

Påklædning - hvad signalerer den?

Hvilket signal giver denne virksomhedsbygning?

Oticon

Oticon Research Center

Virksomhedskultur på Senmatic Vision Være blandt de foretrukne globale leverandører af sensorer og automatikpro-dukter

Mission Visionen skal opnås gennem udvikling, produktion og marketing af produkter, der imødekommer de mest krævende applikationer hos industrier worldwide og at dette realiseres gennem omfattende kapabilitet, innovativt ingeniørarbejde og designfleksibilitet samt det højeste niveau af kundeservice, support og kvalitet. Strategi Senmatic vil bevidst arbejder på at blive opfattet som: En pålidelig leverandør, der kan levere produkter og service af højeste kvalitet En fleksible, fremsynet virksomhed med et højt niveau i teknisk support, som kan løse individuelle problemer En dynamisk virksomhed med fortrin i en samarbejdsform, der bygger på gensidigt fællesskab med kunderne En virksomhed med et profitabelt, fremadrettet produktsortiment, der satser på risikospredning gennem betydelig eksport En virksomhed med sunde holdninger og ledelsesprincipper, god virksomhedskultur og seriøs og kvalitetsorienteret virksomhedsadfærd

Situationsbestems ledelse Valg af ledelsesform afhænger og begrænses af den samlede situation. 4 forhold er særligt vigtige (Tannembaum og Schmidt 1983) Lederen selv Medarbejderne Kulturen Den aktuelle situation

Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder – fra autoritær til demokratisk Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Leder træffer beslutninger og medde-ler dem Leder sælger sine beslutninger Leder præsenterer beslutninger opfordrer til spørgsmål Leder præsente-rer forelø-big beslut-ning som kan æn-dres Leder præsenterer proble-met, får forslag og beslutter Leder fastlægger rammer og lader gruppen beslutte Leder lader gruppen fungere frit inde for rammer, han selv er blevet pålagt

Situationsbestemt ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse Forhold vedr. lederen Forhold vedr. medarbejderne Forhold vedr. kulturen Forhold vedr. aktuel situation

Situationsbestemt ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse Forhold vedr. lederen: mangler tillid til medarbejderne har svært ved at tåle usikkerhed ønsker selv at træffe beslutninger Nej Ja

Situationsbestemt ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse Forhold vedr. medarbejderne: behov for uafhængighed og indstillede på at tage ansvar kan arbejde under usikkerhed – motiverede for at løse problemer har nødvendig viden og erfaring – er vant til at deltage i beslutningsprocesser

Situationsbestemt ledelse valg af ledelsesadfærd? Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Forhold vedr. aktuelle situation: gruppen er ineffektiv Lederen alene har det nødvendige overblik Tidspresset er stort Hvad så? Demokratisk Ledelse Autoritær ledelse

Situationsbestemt ledelse valg af ledelsesadfærd? Diagnose af medarbejdernes kompetence og engagement

Ledelsesmodeller (Hersey og Blanchard) Situational leadership (de 4 ledelsesstile Diagnose af medarbejdernes kompetence og engagement Grad af støttende og instruerende lederadfærd høj Høj kompetence Variabelt engagement Nogen kompetence Lavt engagement Støttende adfærd U3 U2 U4 U1 Høj kompetence Højt engagement Lav kompetence Højt engagement lav Instruerende adfærd høj

Effektiv ledelse kræver udfyldelse af 4 lederroller Adize’s 4 lederroller Effektiv ledelse kræver udfyldelse af 4 lederroller Producentrollen (P): skabe resultater kræver viden og handlekraft præstationstrang Administratorrollen (A): opstille retningslinier for arbejdets udførelse udarbejde detailplaner koordinere og organisere kræver systematik, orden og sans for detaljer

Adize’s lederroller Entrepenørrollen (E) tænke langsigtet, sætte mål og udarbejde strategier øje for muligheder og trusler kræver kreativitet, risikovillighed samt kunne se nye muligheder og trusler Integratorrollen (I) skabe samarbejde og effektive grupper til at løse nye opgaver interesse og sans for mellemmenneskelige relationer indfølingsevne lyst og evne til at få andre til at arbejde sammen

Lederteam (flere profiler)