Som ledelses instrument budgettering Som ledelses instrument

litteratur Schack kap 1-2 Melander 5.1 – 5.7 og appendix B Andersen og Rohde kap 4 (tidl kap 8)

Budgettering - definition Andersen og Rohde: Et periodisk valg af handlingsprogram ledsaget af en periodisk økonomisk konsekvensprognose Melander En i tid og rum defineret handlingsplan, samt dennes forventede konsekvenser, udtrykt i økonomiske termer og baseret på visse udtrykte forudsætninger gældende for en given periode Lægger vægt på ansvarsområder/organisation/koordinering Udgangspunkt for opfølgning Mål, forudsætninger og handlinger er centrale begreber

Budgettet som periodestyringsværktøj Kapaciteten tilpasses det forventede aktivitetsniveau med hensyntagen til Reversibilitet Variabilitet Altså evt kort sigts flaskehalse Vareanskaffelse kan ske fra lager eller ledig kapacitet Budget som beslutningsforbedrer fordi Tidsmæssig adskillelse mellem beslutning og handling giver mulighed for Bedre tid Flere inddrages Decentralisering gennem politikker/procedurer

Budgetopgaver Planlægnings- og dokumentationsværktøj Delegerings- og kontrolværktøj Organisationsprincip og koordineringsværktøj Motivations- og interaktions skaber Ressourcefordelingsredskab Budgettet bør være offensivt. Det skal opfordre til idéskabelse og handlingsforbedring i en aktiverende og kreativ problemløsningsproces.

Budgetelementer Aktivitetsbudget Omkostningsbudget Likviditetsbudget Statusbudget Eller tværgående Styrende elementer (indsatser 4.3 (tidl 8.3) i A&R) Operative elementer (kvantitative resultater af indsatsen 4.2 (tidl 8.2) i A&R) Påvirket af styrende elementer, omgivelserne og de strategiske rammebetingelser Økonomiske resultatposter (operative elementer i penge)

Aktivitetsbudgettet Segmenteret Ansvarsområde Varegruppe Kundegruppe Indhold pr element (5.1 side 107-108 i Melander) Mængde Salgspris Variable omkostninger pr art Salgsfremmende omkostninger Og ikke mindst indsatsområder

Omkostningsbudgettet Stykomkostningsbudgettet er indeholdt i aktivitetsbudgettet Kapacitetsomkostningsbudgettet Service og aktivitetsmål afledet af primær aktivitet Evt rammebudget

Afledede budgetter Likviditetsbudget Statusbudget

Budgettets afvikling (fig 5.5 i Melander) Deltagere Ledelse områdeansvarlige Koordinerende (øk afd) Faser Målfastlæggelse Forudsætningsudarbejdelse Handlingsplaner Koordinering / afstemning Endelig sammenskrivning og godkendelse Udformning som handlingsstyrende- og opfølgningsinstrument Der kan være loops tilbage i systemet Der kan være et dobbelt forløb. Passivt budget plus aktivt budget

Behov for handlingsplan Adfærdsændring ønskelig Minimumskrav til adfærd væsentlig Ofte tidsnød (udeladelse) Kontrolleret eksperiment Koordinerede handlinger Betinget af usikker ydre omstændighed

Udformning af handlingsplan Direkte handlingsbeskrivelse med tid og sted Procedurer Mål for handlingsmængde (indsats) Mål for handlings effekt (resultat)

Passiv budgetfase Situationsanalyse, ventede ændringer i omgivende arbejdsbetingelser og strategiske rammebetingelser Markedsudvikling Kundeadfærdsændringer Inflation Kursudvikling Forventet kapacitetstab til Stilstand reparation Uddannelse Planede kapacitetsudvidelser m.m.m.

Aktiv budgetfase Ledelsens direktiver på baggrund af den passive fase Kreativ decentral handlingsplan udarbejdelse Budgetsammenstilling

Budgetopfølgning og -revision Der sammenlignes ideelt på alle parametre Forudsætninger Præstationer/indtægter (Output) Handlinger (proces) Ressourceforbrug (input) Omkostninger/anskaffelser Der kan evt foretages budget revision i periode (ofte ikke anbefalelsesværdigt)

Hvornår er budgettet effektivt Detailleringsgrad og hyppighed i opfølgning skal modsvare virksomhedens måde at styre på Medvirker til og bedrer beslutninger Evne til at løse budgetopgaverne

Budgettets instrukser Hvem styrer Hvem deltager Med hvad Hvornår (gerne fx Gantt kort)

Opgave Schack: anvendt økonomistyring, 7.1 Compomodul spgm 1 og 3