1MIO / feb. 06 Hvorfor MIO? Mange institutioner står over for nye udfordringer:  Ændrede betingelser i styring og markedsvilkår  Øgede krav til ledelse og medarbejdere om effektivitet, fleksibilitet og kvalitet i opgaveløsning Dette stiller øgede krav til ledelse og medarbejdere om samarbejde og gensidig information

2MIO / feb. 06 Hvorfor MIO?  Opgavemæssig overlap og manglende koordination mellem TR, SU og SiO  Begrænsede muligheder for helhedsorienteret opgave- varetagelse  Faggrænseorienteret tilgang til emnerne  Medarbejderindflydelse mere formel end reel

3MIO / feb. 06 Hvorfor MIO?  Ledelsen ønsker medarbejderne inddraget i et tættere samarbejde om institutionens udvikling, og medarbejderne søger selv indflydelse herpå  Det fælles perspektiv på institutionens udvikling sættes i centrum  Samarbejdet er intensiveret mellem personer, som får et tillidsforhold til hinanden

4MIO / feb. 06 Hvorfor MIO?  Udvidet kompetence  Udvidet indhold  Udvidet forhold mellem parterne

5MIO / feb. 06 Hvorfor MIO? Indgå aftaler, der kan intensivere samarbejdet mellem Ledelse og medarbejdere, og som skaber:  Højere kvalitet og øger effektivitet gennem større bevidsthed/enighed om mål og strategier  Øget lyst og motivation blandt medarbejderne gennem udvikling af personalepolitiske rammer  Opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet – herunder psykisk arbejdsmiljø – gennem et étstrenget system

6MIO / feb. 06 Hvorfor MIO?  Højere kvalitet og øger effektivitet gennem større bevidsthed/enighed om mål og strategier  Øget lyst og motivation blandt medarbejderne gennem udvikling af personalepolitiske rammer  Opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet – herunder psykisk arbejdsmiljø – gennem et étstrenget system

7MIO / feb. 06 Hvorfor MIO?  Ejerskab  Mere aktiv inddragelse af medarbejderne  Interessefællesskab er udgangspunkt  Konsensusorienteret ledelse og medarbejdere  MIO som udviklings- og samarbejdsorganisation – ikke et enkeltstående udvalg

8MIO / feb. 06 Udfordringer  Det tager tid at få indført et velfungerende MIO  Der kan være behov for opkvalificering af medarbejder- repræsentanter  Mellemledere, som ikke er med i MIO, kan have svært ved at definere deres indflydelses- og repræsentationsmulig- heder i organisationen  Kommunikation med hele arbejdspladsen er vanskelig og kræver tid

9MIO / feb. 06 SiO/MIO-undersøgelse 2003  Udvalgene er blevet mere professionelle og effektive  Udvalgene er mange steder blevet mindre  Medarbejderne påtager sig i højere grad ejerskab til beslutninger  Særinteresser har ringere kår i de mindre institutioner

10MIO / feb. 06 SIO/MIO undersøgelse 2003  Arbejdsmiljø er blevet fast punkt på dagsordenen  Når arbejdsmiljøet er på dagsordenen kommer der resultater. Ingen ønsker, at et punkt dukker op igen og igen – uden at være løst

11MIO / feb. 06 Samarbejdsudvalg - typer  Det konfliktsøgende SU/MIO - særinteresser præger, præget af uenighed eller konflikt, kompromis ikke altid udtryk for konsensus –uenighed findes stadig  Det enige SU/MIO - samarbejder kun inden for områder, hvor man er enige, grænser for særinteresser afsøges ikke, særinteresser er ubearbejdede

12MIO / feb. 06 Samarbejdsudvalg - typer  Det konsensussøgende SU/MIO - samarbejder gennem konsensus, markante særinteresser afskæres, nogle spørgsmål behandles i andre fora

13MIO / feb. 06 MIO-aftaler Samarbejdsaftalens bestemmelser om indhold og struktur kan fraviges Aftale skal indgås mellem ledelsen og de forhandlings- berettigede organisationers repræsentanter Aftalen skal som minimum indeholde bestemmelser om medindflydelsens formål, indhold og struktur, samt over- vejelser om uddannelse, information og kommunikation

14MIO / feb. 06 MIO-aftaler SU-aftalens bestemmelser om  Øget lyst og motivation blandt medarbejderne gennem udvikling af personalepolitiske rammer  Opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet – herunder psykisk arbejdsmiljø – gennem et étstrenget system