Styrket kundebetjening gennem et kompetent arbejdsfællesskab Niels Møller

Er der en sammenhæng mellem arbejdsfællesskab og god kundeservice? Det handler om Fælles opgaver Kompetencer Trivsel Ansvar En kollega sagde forleden dag

Det er et ensomt arbejde ”Selv om man sidder som sild i en tønde kan man godt være ensom” Lidt social samvær og uformelt arbejdsfællesskab Medarbejderne ønskede at udvikle deres gruppe Det er ikke indlysende at udvikle teams

Fordelene ved team organisering Organisationsforskning: Teams er effektive, fleksible og motiverende Arbejdsmiljøforskning: Gode kollegaer og social fællesskab skaber trivsel Teams er et effektivt og et sted man trives Kan teams etableres i kundekontaktcentre?

Hvad kan der skabes fællesskab om ? Udviklingen af gruppen så den er et professionelt værktøj til at dele viden Udvikling af selvstyre og ansvar i gruppen I industrien kan du skabe fællesskab om en synlig genstand og opgave. Det er ikke lige til i kundekontaktcentre. Hvad kan man være fælles om? Man kan være fælles om centerets samlede performance. Man kan være fælels om social aktiviteter og fælles projektet. Det er fint men er ikke grundlaget for teamorganisering I projektet har vi set to former for udvikling af team og arbejdsfællesskaber. Et fællesskab omkring vidensdeling og kompetenceudvikling Et fællesskab om det daglige koordinering af arbejdet, opfølgningen på mål samt overtagelse af gruppelederens opgave. Bemærkning om selvstyre Det er disse foremr for organisering som Sannie Friis vil tale om senere (kompetencegrupper) og Arne Sørensen (Nykredit)

Kompetencer og service Det rette kompetencer er forudsætningen for god kvalitet Selvlærende teams (kompetencegrupper) skaber de rette kompetencer Selvlærende teams skaber den bedste praksis og løbende udvikling Men trivsel er ikke nok. Du skal have de kompetencer der skal til for at yde god service, Hvis du ikke kan levere god service, fordi du mangler kompetencer og viden, får du dårlige oplevelser med kunderne. Du oplevere dig selv som utilstrækkelig fordi der ikke er samsvar mellem krav og kompetencer. I projektet har vi set at medarbejderne i gruppen besidder de kompetencer der er nødvendigt. De skal lære at dele dem. Det er grundlaget for teamdannelsen. Teamet er også et laboratorium for udviklingen af den bedste praksis for kundebetjeningen

Trivsel og god service? Trivsel er en forudsætning for god kundebetjening Et godt team skaber trivsel fordi: Identitet Støtte og anerkendelse Fælles succesoplevelser En ramme for udvikling Socialt samvær Trivsel er en forudsætning fordi en glad medarbejder skaber god service. En sur og trist medarbejder skaber dårlig service Kollega: Når man taler med en medarbejder i et kundekontajtcenter kan man måle trivslen.

Værdier og service Opfattelsen af hvad der er ”det rigtige” skabes i fællesskaber (værdier og kultur) Værdier der understøtter ansvarlighed og respekt for kunden skabes i det daglige samvær Viden om at man ikke er alene om at gøre det rigtige skaber tryghed og trivsel Det er i dialogen og den direkte ansigt til ansigt kontakt at de grundlægende værdier skaber Det er ved at udføre fælles opgaver at der skabes ansvar i hele gruppen. Mening og selvedelse Det værste er ikke at vide om man gør det godt nok. Og hvornår man har gjort det godt nok.

Hvad viser undersøgelserne? Medarbejderne vurderer at de yder høj servicekvalitet Lederne vurderer, at servicekvaliteten/kompetencer er steget Medarbejderne oplever konflikten mellem produktivitet og service er reduceret Der er ikke sket nogen ændring i medarbejdernes vurdering af den kundeservice, de yder. Derimod oplever medarbejderne et mindre omfang af konflikt mellem servicekvalitet og produktivitetskrav. De arbejdsmiljøbelastninger, der kan være forbundet med at yde dårlig service er således formodentlig blevet reduceret i perioden. Det skyldes den øgede vægt, virksomhederne har lagt på kvalitet og måske den kompetenceudvikling, som projektet har igangsat. Lederne er tillige blevet spurgt i hvilken grad de oplever, at medarbejderne indenfor de seneste 2 år samlet set har udviklet deres kundeservice-kompetencer (kunne kommunikere med kunderne). Til dette svarer hovedparten (89%) angiver, at det er sket i nogen eller i høj grad. Endelig vedrørende kundeservice blev lederne spurgt, hvordan de generelt vurderer kvaliteten af call centrets/kundekontaktcentrets kundeservice i dag i forhold til for 2 år siden. Næsten 3 ud af 4 (71%) mener, den er bedre i dag, To af virksomhederne har gennemført målinger af kundetilfredsheden i perioden. Kundetilfredsheden har været voskende i periodne. Medarbejderne oplever at de sociale relationer er blevet meget bedre og at der er plads til social samvær. (Temabuildingseffekt)

Sammenhængen mellem service og trivsel Konflikt mellem produktivitetskrav og servicekrav hænger sammen med tilfredshed med job, psykiske belastninger og stress Oplevelsen af vrede kunder hænger sammen med psykiske belastninger og stress Tilfredshed med service hænger sammen med jobtilfredshed

Videnssamfund og arbejde Viden er afgørende for konkurrenceevnen ”Man lærer når man arbejder” Viden findes i mange former Ny viden og innovation er afgørende Det med at vi lever i et videnssamfunds har vi hørt til hudløshed. Det skyldes den teknologiske udvikling og globalisering og nu skal vi derfor satse på mere og mere uddannelse. Folkeskoler og universiteter blive helt afgørende. Uddannelse i naturvidenskab og uddannelse af ingeniører er helt afgørende for vores velstand og fremtid. Lad os holde fast ved at viden er vigtig for virksomhedernes konkurrenceevne. Men tage et andet perspektiv. Lad os kigge på vidensarbejdet. Det vil sige det arbejde der baseres på viden og som skaber nyttig viden for andre. Det er service og rådgivning i en bank, det er projekter af alle slags, det er produktudvikling og innovation, det er forskning og konsulentarbejde. Alt sammen arbejde hvor udgangspunktet er viden, værktøjerne er viden og resultatet er ny viden – som skaber grundlaget for handling, beslutninger eller produktion. Hvis vi ser på forskningen i de sidste 50 år er det karakteristisk at man er nået til den erkendelse at videns ikke kun skabes i forskernes hovedet, i laboratorierne etc. Produktiv viden – viden der skaber værdi for andre – opstår hele tiden hos de der arbejde. Der er skabes hele tiden væsentlige erfaringer om processer og produkter i det daglige arbejde ”på gulvet” i virksomhederne. Men samtidig med at den praktiske viden er kommet i højsædet er vi blevet klare over at viden er mange ting. Det kommer til udtryk ved begreber som tavs viden, tacit knowledge og skjult viden. Japaneren Nonaka som arbejder med vidensledelse er blevet kendt for at sige, at det er fremskaffelsen og ekspliciteringen af den implicitte, tavse viden i virksomheden der er udgangspunktet for al udvikling. Det er ved at lede den stadige transformation af viden i virksomheden at der skabes ny viden i virksomheden. Det er det der sikrer virksomhedens konkurrenceevne. Call centre er det moderne videnssamfunds samlebånd. Det industrielle samlebånd – specielt bilproduktionen – har været symbolet på udviklingen af ledelse og organisering i den industrielle udvikling fra Ford og Chaplin fagre nye verden til Volvos selvstyregrupper og udviklingen af de succesrige japanske produktionsprincipper (JIT og Lean) som breder sig til alle dele af erhvervslivet. Call centre er tilsvarende et stærkt og effektivt produktionskoncept. Jeg tror at callcentre kan blive symbolet på udviklingen af ledelse og organisation i det moderne videnssamfund . Men der er en udfordring at skabe både effektive og attraktive arbejdspladser og som er i stadig udvikling. Lad os prøve at undgå at gentage historien fra bilfabrikkerne med nedslidnin, stivnede organisationsformer og manglende udvikling.