Ledelsesrummet Ledelseskraft Ledelsesmagt. Den fælles forståelsesramme Ledelsesrummet: Ledelsesmagt og ledelseskraft.

Præsentationer af emnet: "Ledelsesrummet Ledelseskraft Ledelsesmagt. Den fælles forståelsesramme Ledelsesrummet: Ledelsesmagt og ledelseskraft."— Præsentationens transcript:

1 Den fælles forståelsesramme Ledelsesrummet: Ledelsesmagt og ledelseskraft

2 Ledelsesrummet Ledelseskraft Ledelsesmagt

3 Ledelsesrummet Ledelseskraft Ledelsesmagt Handler om: Handler om:
At træde i karakter som leder Kommunikative værktøjer Ledelsesmagt Handler om: Mandat Regler, instrukser mv. Styringsværktøjer

4 Ledelsesrummet Ledelsesmagt Ledelseskraft
2 ud af 3 ledere oplever et klart ledelsesmandat 75 pct. oplever at SFO-lederen indgår i ledelsesteamet Ledelseskraft Motiveres af pædagogiske processer, personaleledelse og visionsarbejde 55 pct. ønsker i højere grad at kunne motivere og begejstre medarbejderne Præcisering af ledelsesmagten omhandler for 40 pct. af alle ledere om: Organisering af samarbejdet mellem skole/SFO Ledelse af pædagogiske processer, herunder præcisering af indskolingsgrundlag Specialpædagogisk indsats, visitation og indberetninger Overordnet personaleledelse samt forhold omkring afskedigelse Ad. Ledelsesmagt: 34 pct. svarer. at de som ledere også har skemalagte timer/vikartimer (det giver dem føling med professionen jf. interviews) Ad Ledelsesmagt: Mens 75 pct. af de øverste skoleledere mener af SFO-ledere indgår på lige fod i ledelsesteamet, er det kun 60 pct. af SFO-lederne selv, der mener dette. Ad Ledelseskraft: Lederne motiveres i mindre grad eller slet ikke af de administrative driftsopgaver (84 %) Lederne motiveres i mindre grad af økonomi og administration (79 %). Ønsker om kompetenceudvikling følger motivation – og i mindre grad de områder som lederne oplever forvaltningen efterspørger (styring og oversættelse f politiske mål)

5 Kontekst Ledelsesrummet Ledelsesmagt Ledelseskraft Offentlig sektor
Fuldtidsledere, administrative ledere Aftalestyringens karakter Autoritative værdier Ledelsesrummet Ledelsesmagt 2 ud af 3 ledere oplever et klart ledelsesmandat 75 pct. oplever at SFO-lederen indgår i ledelsesteamet Ledelseskraft Motiveres af pædagogiske processer, personaleledelse og visionsarbejde 55 pct. ønsker i højere grad at kunne motivere og begejstre medarbejderne Kontekst: Der gode skolelederliv er ikke – umiddelbart – betinget af sammenlagte/ikke sammenlagte eller hvorvidt der er adm.ledere. Ledere i de sammenlagte (primært Randers) oplever at der er blevet langt til Rådhuset og at viden går tabt. Men i Ikast-Brande kan alle skoleledere på tværs af funktioner samles – og de har definerede roller (Gameplan i Ikast-Brande) De adm.ledere (i Frederiksberg Kommune) kunne udnyttes bedre. Enhedsforvaltningen i Greve har ikke forløst potentialet som en servicerende forvaltningsstruktur. Stort behov for præcisering af ledelsesmagt i Greve, stor ”frihedstrang” i Frederiksberg Kommune efter et heftigt styringsfokus. Pointe: Konteksten variere og variationen inden for konteksten er betydelig…

6 Personlige værdier og dyder
Kontekst Offentlig sektor Fuldtidsledere, administrative ledere Aftalestyringens karakter Autoritative værdier Ledelsesrummet Ledelseskraft Motiveres af pædagogiske processer, personaleledelse og visionsarbejde 55 pct. ønsker i højere grad at kunne motivere og begejstre medarbejderne Ledelsesmagt 2 ud af 3 ledere oplever et klart ledelsesmandat 75 pct. oplever at SFO-lederen indgår i ledelsesteamet Personlige værdier og dyder Være anerkendende Være troværdig Være udviklende Udvise tillid Være nærværende

7 Personlige værdier og dyder
Kontekst Offentlig sektor Fuldtidsledere, administrative ledere Aftalestyringens karakter Autoritative værdier Ledelsesrummet Ledelseskraft Motiveres af pædagogiske processer., personaleledelse og visionsarbejde 55 pct. ønsker i højere grad at kunne motivere og begejstre medarbejderne Ledelsesmagt 2 ud af 3 ledere oplever et klart ledelsesmandat 75 pct. oplever at SFO-lederen indgår i ledelsesteamet Output Produktivitet Kvalitet Medarbejdertilfredshed Personlige værdier og dyder Være anerkendende Være troværdig Være udviklende Udvise tillid Være nærværende Fokus og opdraget i projektet har været rettet mod det gode skolelederliv. Vi har ikke spurgt lederne eller ledernes forvaltninger/medarbejdere forældre/børn på skolerne hvad der er værdien/effekten af ledere, der trives bedst. Vi har en til vished grænsende fornemmelse af god trivsel på sigt er nødvendig (men ikke tilstrækkelig) forudsætning for at levere kvalitet i en 360 måling mv. Ledere i undersøgelsen er sig bevidst herom. En ledere siger i undersøgelsen: Kan vi være sikre på, at det vi som skoleledere opfatter som et 'godt skolelederliv' helt automatisk vil være lig med den skolelederrolle, som folkeskolen har brug for her og nu - og hvis det ikke er tilfældet, tænker jeg, at folkeskolens behov må gå før vores som skoleledere.(Jeg ved godt, at det er lidt firkantet stillet op - men alligevel....)”

8 Det gode skolelederliv: Personlige værdier og dyder
”Overkommer” ledelsesopgaven 86 pct. trives godt eller meget godt Kontekst Offentlig sektor Fuldtidsledere, administrative ledere Aftalestyringens karakter Autoritative værdier Ledelsesrummet Ledelseskraft Motiveres af pædagogiske proces., personaleledelse og visionsarbejde 92 pct. føler sig klædt på til opgaven 55 pct. ønsker i højere grad at kunne motivere og begejstre medarbejderne Ledelsesmagt 2 ud af 3 ledere oplever et klart ledelsesmandat 75 pct. oplever at SFO-lederen indgår i ledelsesteamet Output Produktivitet Kvalitet Medarbejdertilfredshed Personlige værdier og dyder Være anerkendende Være troværdig Være udviklende Udvise tillid Være nærværende

9 Fra synspunkter Til dokumenterede argumenter I en fortsat skole- og ledelsesudvikling

10 Ledelsesteamet som udviklingsrum

11 Jeres oplevelse af at der er en tydelig opgave- og ansvarsfordeling i ledelsesteamet
Er der kraft til at forvalte den interne fordeling af ledelsesmagten?

12 Størst betydning for trivsel:
Jeg har indflydelse på hvordan jeg udfører/tilrettelægger de opgaver, jeg har ansvar for: (54%) Jeg har et godt samspil med min nærmeste leder (46%) Jeg har et godt samspil med kompetente medarbejdere: (38%)

13 At lede relationer, processer og strategier

14 Nyttiggørelse af input til at fremme det gode lederliv
Fremmere Konkrete tiltag – jeres input Samarbejde og ansvarsfordeling i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Tid og rum for (strategiske) ledelsesdrøftelser Årsplaner /årshjul ud fra mål og visioner Fælles fremlæggelse for personalet Fælles udmeldinger Forventningsafstemning Ekstern coach, udfordrende supervision Tegning af ledelsesprofiler, sprogbrug Afklare balancen mellem teamwork og uddelegering Kontorrokader – flytte sammen i ledelsen Engagerede og kompetente medarbejdere Lytte, vejlede, guide medarbejderne Teamledelse og uddelegering så ansvar og opgaver passer til deres kompetencer Faste mødefora, fælles forældremøder (SFO-Skole) Teamsamtaler og coaching

15 Professions udvikling
Professions udøvelse Professions ledelse Fra indgreb til indsigt En stadig søgen efter forbedrende alternativer

16 Resultater, fortolkninger og forventninger

17 Kompetencer I oplever, at forvaltningen primært efterspørger: (3 kryds)
Forvaltningen efterspørger oversættelser fra det politiske niveau! Et af kommentarerne lyder: det ved jeg ikke – ”Det har forvaltningen aldrig meldt ud…”

18 Teamets og det fælles skolevæsens dyder
Kryds med kommuner + profiler – se kryds nr. 15 a+ b

19 professionsledelse og ledelsesprofession
Mellem professionsledelse og ledelsesprofession

20 Kraftfeltet mellem det pædagogiske og det politiske domæne

21 Navigation og handlekraft i kraftfelterne
Professions-ideal Forvaltning Retssikkerhed Decentralisering Økonomi-styring Fortolkning og forståelse Forandring og fornyelse

22 Viljen og evnen til at skabe fælles resultater
Jeres oplevelse af at få konkret støtte og sparring fra kommunen/forvaltningen Godt halvdelen oplever konkret støtte og sparring fra forvaltningen. Viljen og evnen til at skabe fælles resultater

23 Skolevæsnets fornyende lederskab
Det pædagogiske domæne Det politiske domæne At bruge forskellighederne som drivkraft til at skabe nye fælles forståelser

24 Det gode skolelederliv Personlige værdier og dyder
Kontekst Ledelsesmagt Ledelsesrummet Ledelseskraft Output Personlige værdier og dyder

25 Ledelsesteamet som professionelt udviklingsrum
Kraftfeltet mellem det pædagogiske og det politiske domæne Resultater, fortolkninger og forventninger At lede relationer, processer og strategier

26 Til dokumenterede argumenter I en fortsat skole- og ledelsesudvikling
Fra synspunkter Til dokumenterede argumenter I en fortsat skole- og ledelsesudvikling Mobil Mobil