Fremtidens vindere efter finanskrisen …de hurtige æder de langsomme

Verden er af lave “WTF syndromet”? Kernefamiliens relevans? Og hvad med erhvervslivet? Og det kommunale Danmark?

Udfordringer 2011-2020 Globalisering, finanskrise, Generation Y ”Dødens gap” – vigende indtjenings- og rekrutteringsgrundlag kombineret med krav om øget service Work smarter and harder! Lean, små innovationer og radikal innovation på en gang Vi skal have de bedst ledede organisationer i verden

Kontekst Måtte du leve i interessante tider … ”Finanskrise” Teknologisk sporskifte fra computerens tidsalder til … ? Samfundsskifte fra industrisamfund til … ? Alt sammen på en gang!

Vi forlader industrisamfundet

Den store driver … Ikke nødvendigvis markedet – oplevelsesøkonomi f.eks. … men arbejdsmarkedet Generation Y (Why?) Driveren er også den store mulighed

Konkurrence for danske organisationer To måder at skabe konkurrenceevne på’ Skalaøkonomi eller fokus – differentiering - niche Danmark er en nichenation – det samme er vort erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner nødvendigvis nødt til at være We need to focus!

Vind eller forsvind Kr./borger Udgifter Indtægter Tid

Løsningen = innovation Schumpeter, ca 1910 Schumpeter forklarer på samfundsniveau at velfærd = innovation Innovation = noget nyt rammer markedet Forklaring - kreativ destruktion Innovation er ensbetydende med en grundlæggende ændring af værdierne i et system … og værdi behøver ikke være økonomisk! 115265

Kreativ destruktion Nytårsforsætter = en slags kreativ destruktion Identifikation af dårlig vane, som man gerne vil af med “Brændende platform” - US undersøgelse

Innovation for organisationer Nyt (for markedet, ikke nødvendigvis hele verden) Værdifuldt for kunden (i en sådan grad, at kunderne faktisk vil betale for innovationen) En succes i markedet!

Innovation I = f (motivation, kreativitet, prototype, forretningskoncept kommercialisering kolonisering, konsolidering)

Typer af innovation  Forretningsmodeller, f.eks. den måde Skype har sammensat en helt nye måde at nå telekunderne på i deres forretningsmodel.  Networking, f.eks. den måde hvorpå Zentropa har organiseret sig i et dynamisk og handlekraftigtnetværk af mange forskellige organisationer i filmbyen.  Understøttende processer, f.eks. den måde hvorpå Middelfart Sparekasse har skabt selvorganisering som en måde at arbejde internt i organisationen på.  Kerneprocesser, f.eks. den måde hvorpå Lån & Spar bank har arbejdet med excellent eksekvering i virksomhedens kerneprocesser,  Produktperformance, f.eks. den måde hvor på Oticon har øget performance på høreapparater markant med nye komponenter og teknologier.

Typer af innovation, fortsat  Produktsystem, f.eks. den før nævnte Ramp Snake, der på en ny og drastisk forbedret måde løser et eksisterende problem for kunderne.  Service, f.eks. den anderledes service som Ryanair tilbyder kunderne end konkurrenterne.  Distributionskanaler, f.eks. den måde Årstiderne er lykkedes med at finde helt nye veje til (mange nye) kunder.  Brand, f.eks. den måde KIMS har skabt et meget stærkt brand i kundernes bevidsthed og bruger dette brand til succesfuldt at lancere nye og højtprofilerede produktvarianter, der kan sælges til en overnormal pris i markedet.  Kundens oplevelse, f.eks. den totaloplevelse som FCK er i stand til at give klubbens tilskuere i forbindelse med en fodboldkamp

Innovative vindere fornyer sig løbende ”Kun ved nytænkning og stadig tilgang af nye aktiviteter undgås stilstand, som i vor tid er ensbetydende med tilbagegang”. Mærsk McKinney-Møller udtaler sig til Børsen i 1988, 78 år gammel Citat af Charles Darwin fra ”Origin of the Species”: ”It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change”

Den innovative videnvirksomhed 1. Født til innovation og problemløsning 2. Placeret i vækstsikrede markedspositioner 3. Fokuseret på brugervendte nytteværdier 4. Musisk lederskab 5. Virksomhedskultur med kollektiv ego 6. Ad hoc samarbejde på tværs uden grænser 7. Høj grad af strategisk handlefrihed.

Født til innovation og problemløsning Innovative energier skal frigøres – ikke tilføres Innovativ effektivitet forud for rationel effektivitet Problemløser fremfor produkt-/serviceudbyder Jack Welch: ”Det du ønsker i din virksomhed, er, at hver eneste medarbejder er kreativ og at kravet om kreativitet ikke bare handler om at opfinde en ny rumraket. Kreativitet er faktisk også at finde en bedre måde at gå op ned ad en trappe på, en bedre måde at overlevere papirarbejde, at forbedre processer hele tiden og blive mere effektive. Innovation er også effektivitet – det handler ikke kun om Albert Einstein i et laboratorium.”

Placeret i vækstsikrede markedspositioner Udefra-ind frem for indefra-ud markedsperspektiv Fokus på vækstsikre behov der er ”antændte” Strategisk realtime markedsovervågning Kun 19 % af danske erhvervsvirksomheder har et vækstmål … “BMW syndromet” Det til trods for at Schumpeter i begyndelsen af forrige århundrede viste at signifikante fremskridt i velstand skyldes innovation og ikke småforbedringer

Fokuseret på brugervendte nytteværdier Kunden som medansvarlig ”partner” Fokus på helhedsperspektivet Søger bagom om kundens købsbeslutning Lindholm & Møller: ” ... Sagen er, at kunderne ret beset er fuldstændig ligeglad med, hvor meget kreativitet, talent og innovation, der indgår i et produkt, hvis det ikke opfylder et behov hos dem. Markedspladsen flyder med smukke produkter, som ingen vil købe, fordi de ikke opfylder et behov. Og det er nu engang den enkelte kunde der bestemmer, hvor stor værdien er af et produkt, og ikke virksomheden, medarbejderne, ingeniørerne, opfinderne, direktørerne eller andre.”

Musisk lederskab Plads til følelsesmæssig intelligens Mere jazz- end symfoniorkesterlederskab Ledelse i anden potens Mayer & Salovey: ” ...Følelsesmæssig intelligens er udtryk for: - evnen til korrekt at opfatte, vurdere og udtrykke følelser, – evnen til at skabe adgang til og generere følelser, når disse understøtter tænkning, - evnen til at forstå følelser og følelsesmæssig indsigt og – evnen til at regulere følelser med henblik på at skabe emotionel og intellektuel vækst”.

Virksomhedskultur med kollektiv ego Virksomheden før den enkelte person Ud med egoerne Forretningsværdier som organisationens ”lim” Asger Aamund: ” ... Jeg leder efter vildænder, men de skal både kunne og ville flyve i flok. Virksomhederne med de bedste vildænder, dem der både leverer varen ved at arbejde sammen og samtidig er vanskelige at kontrollere, fordi de kan tænke og handle – ”out-of-the-box”-, det er vindervirksomhederne.”

Ad hoc samarbejde på tværs uden grænser Samarbejd eller ”dø” Fra 80% intern og 20% ekstern til 20% intern og 80% ekstern Udnyt tværgående innovationsenergier Bleeke & Ernst: ” ...Some companies discover the value of crossborder collaborations only after fighting long, head-to-head battless that leave then financially exhausted, intellectually depleted, and vulnerable to next wave of competition and innovation. Grudgingly, they come to recognize the benefits of sharing and trading control, costs, skill, captal, information, technology, and access to markets – but only after a heavy price.”

Høj grad af strategisk handlefrihed. Handlefrihed kommer ikke af sig selv Ren ”Shareholder Value” er asocial og udemokratisk Troværdighed og respekt skal skaber og plejes Ken Blanchard: ”... Erhvervsledere tænker i for høj grad på at tjene penge nu og mele deres egen kage frem for at støtte andre og skabe nye forretningsmuligheder. Der er behov for en værdimæssig holdningsændring til at drive forretning, så hensynet til kunderne og mulighederne for udvikling af nye forretningsenheder kommer i fokus. De fleste virksomheder drives i dag for topledernes skyld. Fårene er her til for hyrdernes skyld og ikke omvendt”.

Innovation på det personlige plan Innovation er lig med at ændre sine grundlæggende værdier – adfærdsændring Hvor godt plejer det at gå med dine nytårsforsætter? Vi fejler med vores nytårsforsætter fordi vi ikke magter at identificere nye vaner, der er attraktive nok til at erstatte de gamle Selv ikke med kniven for struben magter vi at ændre vaner …

Innovation på organisatorisk niveau Culture beats strategy – every time! … er en anden måde at sige på, at adfærdsændring i organisationer nok er sværere end hjemme i privaten – hvor det forresten kun lykkedes meget sjældent Ledere er også en slags mennesker – og vice versa Så det er naturligt, at vi erkender at der er behov for at tale om en særlig form for ledelse – ledelse af innovation Brændende platforme dræber, de udvikler ikke!

Og det er svært fordi …

Hvordan gør jeg så? Du starter med at erkende, at ledelse er at tilføre situationen det, som den mangler – og det ved du lige så godt som direktøren Dernæst påtager du dig ledelsesopgaven for innovationen – du gør noget! Og så løser du følgende udfordring: gør det rigtige og gør det rigtige rigtigt!

Nu føler du dig nok sådan?

Hvad skal jeg gøre? Fast forward adfærd Record adfærd Pause adfærd

Fast forward adfærd Entusiasme flytter bjerge – ikke omvendt Skab de nye regler og antagelser Udvikling sker ved at udvikle nye vaner/praksis´er ved siden af de eksisterende Vær ambitiøs, du misser alle de chancer du ikke tager! Vær modig, nej er sjældnere end vi tror Skab løsninger, ikke procedurer

Pause adfærd Refleksion – se tingene i deres rette sammenhæng Stil spørgsmålstegn ved regler og antagelser “Tænk ud af boksen” – ja ja, men start med at find ud af hvor boksen er … Book tid til dig selv! Husk at spørge! Få input fra dem vi andre ikke må lege med.

Record adfærd Kodificering og implementering er ofte oversete indenfor innovationsledelse Tilpas til de kendte regler og antagelser Skabelse og formidling af den nødvendige viden Vær realistisk – ting tager tid i forandring Vær ærlig, mennesker har brug for autencitet Træning, træning, træning – øvelse gør mester

Antiinnovationsadfærd Fast rewind adfærd Rewind adfærd Stop adfærd

Stop adfærd Undgå refleksion – det kommer der ikke noget godt ud af Stil aldrig spørgsmålstegn ved regler og antagelser “Tænk aldrig ud af boksen” – og det er nemmest, når ingen ved hvor boksen er … Sørg for altid at have mange møder Spørg aldrig, du ved selv bedst Få kun input fra dem der ligner dig selv

Fast rewind adfærd Bjerge knuser entusiasme Tabuiser de eksisterende regler og antagelser Fastholdelse sker ved at umuliggøre at der kommer nye vaner Vær uambitiøs, de misser alle de chancer de ikke tager! Skab kujoner, som tror at de altid får nej Fasthold procedurer, glem løsninger

Rewind adfærd Kodificering og implementering er ligegyldige, hvis der endelig skal laves om Det nye system er selvfungerende og behøver ingen forklaring Der er aldrig behov for ny viden Vær urealistisk – forandring er ikke svært Lyv, mennesker har ikke brug for autencitet Uddannelse og træning er for dyrt og for besværligt

10 anbefalinger der opsumerer dette KISS – start med at øve jer [AKTIVISME] Forventningsafstem processen Uddeleger ansvar Handling og kommunikation Forståelse for strategien Støt processen Mobiliser agenter Flet strategien ind i dagligdagen Overvej målepunkter Vær fleksibel og følg op!!!!

Spørgsmål?

Inspiration March, J., Fornuft og forandring – ledelse I en verden beriget med usikkerhed Melander, P., Det fortrængte offentlige lederskab Pink, D., A Whole new Mind Drejer, A. & Printz, L. LUK OP Normann, R., When the Map Changes the Landscape Handy, C., Gods of Management