Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Christina Holm-Petersen & Martin Sandberg Buch

Undersøgelsens gennemførelse  Trin 1a: Kortlægning af danske erfaringer med tværsektoriel ledelse  Trin 1b: Litteraturgennemgang  Trin 2: Casestudier af fire udvalgte indsatser – Psykiatriens Hus i Silkeborg – Kommunalt akutteam i Viborg – Udvikling og implementering af SAM:BO aftale i Region Syddanmark – Strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen i Randersklyngen

Barriererne er velkendte  Relationel overbelastning  Modstridende mål og interesser  Skæve økonomiske incitamenter  Silotænkning og enhedsegoisme – særligt på chefniveau  Kulturforskelle og fagkonflikter  Strukturelle barrierer – Sundhedslov vs. sociallov – Persondatasikkerhed

Ledernes udfordringer  Konflikt mellem at være leder i en hierarkisk organisation og for et tværgående netværk – Svært at træffe beslutninger i netværket der udfordrer egen enhed eller eget system, med mindre der er meget tydeligt fokus på det fra topledelse og politikere – Svært at skaffe den fornødne tid og fokus  Potentiel konflikt mellem at være leder af en faggruppe og for et tværgående netværk

Ledernes ‘nye’ opgaver  At opbygge et fælles mål – Fælles forståelse for samarbejdets mål og værdier – Se sig selv som del af en større enhed – Motivere funktionsledere til at gå foran medarbejderne – Væk fra ”dem og os kultur”  Rekruttere efter vilje og evne til tværsektorielt samarbejde – Ledere og medarbejdere der krydser sektorgrænser

Afsættet for at gå nye veje i samarbejdet  En tydelig fælles mening med samarbejdet er helt afgørende forudsætninger for at lykkes med tværsektoriel opgaveløsning – En brændende platform, faglige rationaler og/eller hensyn til patienten  Afsæt i drift fremfor projekter  Tværsektoriel erfaring og netværk

Udvikling af relationer og netværk  Kendskab – Ansigter, mobilnumre o.l. + fælles viden om patientforløbet og opgavedeling  Respekt – Ser samarbejdsparten som vigtig og fagligt kompetent  Tillid – Indrømme egne svagheder – Risikovillighed ift. ressourcer og opgaver

…har en topledelse der meget aktivt interesserer sig for hvad de laver …Sparker døre ind. …Finder veje, selv hvor der ikke ser ud til at være nogen (og det kan inkludere civil ulydighed). …Er generøse! …Italesætter tydelige mål og følger op! …Viser tydelig interesse (fx i at ”ingen patienter må tabes mellem to stole”). De chefer der lykkes:

Eftertanker  Der er i dag et stort normativt og politisk pres for bedre samarbejde og koordination  Men der mangler viden om hvordan chefer og andre ledere på en realistisk og tidseffektiv måde kan indgå i tværsektoriel ledelse  Forsøg og politiske målsætninger ofte præget af overoptimisme frem for realistisk viden og realistiske implementeringsmodeller  Modefænomener: Risiko for endnu en opgave, der via stor og diffus mødeaktivitet tager tid fra kerneopgaverne og ledelsen af disse  Prioritering: Står udbytte mål med de ressourcer og den ledelseskraft det kræver at realisere nye måder at samarbejde på?

Prioritering der understøtter implementering? 10  Drift vs projekter? – Forløbsprogrammer for kronisk sygdom som eksempel – Muligheder for at aftale implementering af sundhedsaftalerne?  Det ideelle eller det realistiske? – Kommunikationen omkring indlæggelse og udskrivning – Hvad betyder det for implementering når forventninger er (for meget) ude af trit med praksis?

Elementer der understøtter implementering og godt samarbejde  Ambassadører og sidemandsoplæring – Også forstået som ambassadører for værdien i samarbejdet  Teknik vs. bagvedliggende værdier – Fokus på de grundlæggende værdier der skal bære samarbejdet  Fremskudt visitation  Samordningskonsulenter 11

Fastholdelse af resultater  Udskiftning af nøglepersoner og sengeafdelinger med stor personaleudskiftning – Genopfriskningskurser – så der altid er ambassadører på (hospitals)afdelingen – Ledere der går forrest og aktivt følger op 12