Drømmeskolen i fremtiden fra et lederperspektiv 10. Juni 2015 Thomas Smidt, skoleleder

Indhold  Baggrund og perspektiv  Kerneopgaven i et ledelsesperspektiv  Hvad forholder jeg mig til?  Hvad forholder jeg mig ikke til?

Baggrund og perspektiv  Lærer og pædagogisk leder på Overlund Skole  Skoleleder på Karup Skole  Formand for Skolelederforeningen i Viborg  Arbejdet med børn og unge med erhvervet hjerneskade  Været tæt på at starte en friskole – ikke i protest!  Far til en dreng, der går i 1. klasse på Houlkærskolen  Gift med en lærer på Houlkærskolen side 3 ”Mit personlige perspektiv som leder i Viborgs kommunale skolevæsen”

Tryghed Trivsel LæringUdvikling Kerneopgaven i et ledelsesperspektiv. side 4 Skolereformens mål Lys i øjnene Fremtidens samfundsborgere i Viborg Kommune Min drømmeskole er ikke et konkret sted eller en konkret bygning Det handler i stedet om de mennesker, der er i den Om det der sker mellem dem, og det de er sammen om

Hvad forholder jeg mig til?  En vision om lige gode vilkår og muligheder for alle skolebørn i kommunen…  Jeg vil prøve at beskrive min drømmeskoles vilkår med afsæt i citatet ”rammer der frisætter”…  …Børnene  …Personalet  …Ledelsen side 5 Tryghed Trivsel LæringUdvikling

Fysiske rammer der frisætter…  Indretning af bygningsmassen og udearealer der inspirerer og understøtter en fleksibel skoledag med forskellige læringsformer  IT hardvare og lærings-software, der matcher kravene i samfundet og forventningerne til den pædagogiske praksis  Opdaterede undervisningsmidler Titel på mødet kan skrives i dette felt side 6

Rammer der frisætter børnene… side 7 TryghedTrivselLæringUdvikling Gode og tætte relationer til en voksen Et overskueligt læringsmiljø Social dynamikFaglig dynamik Diversitet Gode eksempler at spejle sig i Tilpasse udfordringer Professionelt kompetente voksne Plads til forskellighed En del af fællesskabet

Rammer der frisætter personalet…  Tid og overskud til kerneopgaverne:  Planlægning, gennemførelse og evaluering af undervisning og aktiviteter – særligt i forhold til det enkelte barn.  Relationsarbejde med både det enkelte barn og børnegrupper.  Udvikling af egen og fælles professionel praksis.  Involvering af og samarbejde med forældre og eksterne ressourcepersoner.  At de rette professionelle og fag-faglige kompetencer er til stede og kan bringes i anvendelse i fællesskab.  Et tæt og velfungerende teamsamarbejde med høj grad af indflydelse på den fælles opgaveløsning og fleksibilitet i hverdagen.  Løbende mulighed for langsigtet og kortsigtet kompetenceudvikling.  Grundlag for og adgang til faglig sparing i hverdagen gennem reelle praksisfællesskaber. side 8 TryghedTrivselLæringUdvikling

Rammer der frisætter ledelsen…  Råderum til strategisk ledelse – fleksibilitet!  Målrettede indsatser i forhold til ”lokale” behov (mikro og makro)  En supplering af skolebestyrelserne med andre ”kasketter”  Pædagogiske beslutninger over økonomiske begrænsninger  De nødvendige professionelle kompetencer er til rådighed  Tid til ledelses-kerneopgaverne:  Pædagogisk og faglig personaleledelse  Udviklingsarbejde  Tværfagligt samarbejde  Løbende kvalitetssikring og udvikling af egen professionalitet gennem kollegial sparring og uddannelse. (Socialt samvær og trivsel)  I ledelsesteam (kræver et reelt team og adgang til hinanden)  I kollegiale netværk  De nødvendige kompetencer i ledelsesteamet og plads til specialisering pga. kompleksiteten i den samlede ledelsesopgave side 9

Hvad forholder jeg mig ikke til?  Økonomi og tildelingsmodeller:  I min drømmeskole er der tid til kerneopgaverne og det der sikrer kerneopgaverne for både ledere og medarbejdere!  Skolestørrelser - antal spor?  I min drømmeskole er der optimal faglig og social dynamik for både børn og voksne.  Placering af skolerne:  I min drømmeskole er det tryghedsprincippet frem for nærhedsprincippet, der gælder.  I min drømmeskole er der lige gode vilkår og muligheder for alle skolebørn i kommunen… side 10 TryghedTrivselLæringUdvikling