Eva Sørensen Roskilde Universitet

Old Public AdministrationNew Public ManagementNew Public Governance

 Kernefunktion: Retsstat (1900 – )  Styreform: Hierarkisk bureaukrati baseret på lov-, regel- og ordrestyring  Kvalitetssikring: Legalitetstjek (jurister) og peer review (professionshierarkiet)  Ledelsesopgave: Sikre at opgaven løses i henhold til eksisterende love og regler, straffe fejl, belønne regelfølge og tilpasning til anerkendte faglige metoder og ideer (Ledelse som autoritetsudøvelse)  Kritik: Ufleksibel, konservativ, toptung, fagdomineret

 Kernefunktion: Serviceproducerende virksomhed (1980erne - )  Styreform: Konkurrence mellem serviceleverandører med henblik på at sikre at opgaven løses med høj produktivitet og effektivitet  Kvalitetssikring: Kundetilfredshed (frit valg og brugerunder- søgelser), resultatmåling (dokumentation og benchmarking)  Ledelsesopgave: Kontrollere opgaveløsningen, Lean af arbejdsgange, motivere gennem incitamenter, belønne produktive og effektive medarbejdere (Transaktionsledelse)  Kritik: Måletyranni, fokus på output frem for outcome, mistillidskultur, in-house tænkning der blokkerer tværgående vidensdeling og samarbejde, djøfisering

 Kernefunktion: Innovativ samarbejdsdrevet problemløsning (2000 – )  Styreform: Samarbejde med alle relevante parter der kan bidrage til at løse ondartede problemer  Kvalitetssikring: Læring og udvikling (innovationshøjde), problemløsningskapacitet (outcome); måling af evne og vilje til at mobilisere og arbejde med relevante aktører(proces)  Ledelsesopgave: Understøtte læringsprocesser med afsæt i effektanalyser; belønne bestræbelser på at forbedre og udvikle indsatsen; mobilisere eksterne ressourcer, der kan øge kvaliteten gennem etablering af netværk (transformations- og innovationsledelse)

Kvalitet NPG NPM OPA Tid

OPANPMNPG  Afsæt i lovgivning og sundhedsaftaler  Akkrediteringskrav  Nationale standarder fremmer ensartethed  Mange detaljerede proces- og resultatstandarder  Lokalt råderum med egne standarder og frivillighedsprincip  Nationale standarder muliggør sammenligning  Overvågning og dokumentation  Vigtigt lokalt ledelsesværktøj  Inddragelse af medarbejder i formuleringen af standarder  Central kilde til læring, udvikling og innovation

 Mere vægt på at måle output end outcome  Mere vægt på at dokumentere drift end på at anvise, hvordan dokumentationen konkret skal føre til læring og udvikling  Mere in-house fokus end fokus på samarbejde med brugere, andre offentlige aktører og civilsamfundet om opgaveløsning  Mere fokus på måling af ”best practice” end ”next practice”

Hvordan italesætter og anvender de lokale ledere DDKM? Hvordan opfatter medarbejderne DDKM?

Definition Motivation er den energi en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål  Opleves dokumentation som central kontrol og overvågning skaber det en demotiverende mistillids- kultur blandt med- arbejderne  Opfattes dokumentation som et lokalt lærings- og udviklingsredskab, kan den virke motiverende

Forskningen siger også….  Det er i høj grad de lokale lederes italesættelse og anvendelse af standarderne, der er afgørende for medarbejdernes syn på opgaven  Det er en ledelsesopgave at gøre standarderne meningsfulde og relevante for medarbejderne, og det gør man bl.a. ved at inddrage dem

 Det er i tråd med fremtidens ledelsesregime at fokusere på om det vi gør virker  Det kan fremme kvaliteten af offentlig service gevaldigt  DDKM kan både blive en bureaukratisk spændetrøje, et mistillidsskabende dokumentationshelvede, og en meget væsentlig kilde til kvalitetsfremme, læring og innovation  Det kræver, at dokumentationen tager så lidt tid som muligt, og at resultaterne bruges til noget – lokalt og centralt  Lederne spiller en nøglerolle