Resultatbaseret styring – hvordan kan det bruges i Danmark?

Præsentationer af emnet: "Resultatbaseret styring – hvordan kan det bruges i Danmark?"— Præsentationens transcript:

1 Resultatbaseret styring – hvordan kan det bruges i Danmark?
Positivt, at vi gennem det sidste år har fået resultatbaseret styring på dagsordenen i Danmark Det skal vi ikke mindst takke Nikolaj for, som har været med til at arrangere en række debatmøder, konferencer og debatmøder – og senest en bog – om emnet. Jeg synes det er en vigtig debat: der er ingen tvivl om, at en styring baseret på få målbare mål er vejen frem. Vi har meget at lære af de erfaringer om resultatbaseret styring, som de har gjort sig i fx USA Men samtidigt er det vigtigt, at vi kritisk tilpasser de udenlandske erfaringer til Danmark. Den amerikanske model kan ikke bare kopieres. Jeg vil i første del af min præsentation tage udgangspunkt i anmeldelsen af bogen ”Når måling giver mening”, som jeg har lavet sammen med Torben Buse, og som er trykt FOKUS’s publikation. I anden halvdel af præsentationen vil jeg forsøge at gøre status over, hvor vi står i Danmark lige nu – i forhold til at få indført resultatbaseret styring – herunder hvad der sker i kommunerne lige nu. Peter Gorm Hansen, adm. direktør, KL

2 Det svære budskab om enkelthed
Hovedbudskaber i resultatbaseret styring er jo bl.a. (som Nikolaj har gennemgået): at man kun meningsfyldt kan arbejde med få (og klare) mål ad gangen at det tager lang tid at gennemføre resultatbaseret styring – fordi det er vigtigt at få medarbejderne med, så de har ejerskab til målene at der først og fremmest skal måles på effekter Det er ikke let. Det viser både bogens eksempler og erfaringer fra mange andre, som forsøger at arbejde med resultatbaseret styring. Jeg savner i forhold til bogens eksempler: *Refleksion over, hvordan eksemplerne flugter med anbefalingerne om resultatbaseret styring – er det her mønstereksempler? Hvor har de haft svært ved at leve op til anbefalingerne? * Kobling ml. eksemplerne på tværs – fx bogens eksempler fra beskæftigelsesområdet i staten, beskæftigelsesområdet i en kommune og integration i staten. Ofte er det jo, når man summerer de forskellige styringstiltag inden for et område, at det går galt * Vurdering af effekten af at arbejde med performance management. Hvad betyder det i forhold til at få bedre resultater, mere tilfredse medarbejdere mv. Resultatbaseret styring risikerer at blive komplekst, når vi går fra teori til praksis Bogens mange eksempler viser dette tydeligt! Jeg savner: Refleksion over, hvordan eksemplerne flugter med anbefalingerne om resultatbaseret styring Kobling ml. eksemplerne på tværs Vurdering af effekten af at arbejde med performance management

3 Hvorfor er vi ikke længere?
Der er mange grunde til, at vi ikke er længere med resultatbaseret styring i Danmark (og lige nu taler jeg primært om relation ml. stat og kommuner) Det er naivt at tro, at forskellige ministerier og kommunerne kan sætte sig sammen og blive enige om de 3-4 vigtigste mål. Mål og målinger vil være genstand for et forhandlingsspil med modstridende interesser, og resultatet vil nødvendigvis være et kompromis. Fx uenighed mellem ministerier fx på socialområdet: Vigtigt for FM at nedbringe antallet af anbringelser, mens det for ISM er vigtigt, at børn, der har behov for at blive fjernet bliver det, så børnene får det bedste liv. Ligeledes kan der være uenighed mellem stat og kommuner om, hvad de vigtigste mål er. Og der kan være stor forskel på forskellige kommuner i prioriteringen af de vigtigste mål. For at forstå den danske case er det vigtigt at forstå, at der ikke er et over/underord- nelsesforhold ml. stat og kommuner. Det er ikke muligt at lægge sig fast på få mål, som skal gælde hele vejen ned i systemet. Vilkårene for effektiv resultatbaseret styring er bedre i enhedsorganisation med klart hierarki. Når der er uenighed om målene er resultatet ofte kompromisser med bredt formulerede mål, der er svære at måle. Det er nemmere politisk at blive enige om brede mål. Endvidere er det på mange områder en høj grad af procesregulering, som går imod grundprincipperne i resultatbaseret styring – at vi skal styre efter effekterne. Skal vi længere med resultatbaseret styring er det nødvendigt at staten slipper den tætte processtyring af kommunerne. Eksempel på et mål, der har karakter af resultatbaseret styring, er indikatoren for konkurrenceudsættelse. Her er der i forbindelse med økonomiaftalerne opstillet mål, og der følges løbende op. (STS-projekterne om dokumentation kan ikke ses som egentlig resultatbaseret styring - snarere et overvågningssystem, som dokumenterer forhold for kommunerne, som er relevante at drøfte mellem stat og kommuner) Mange af de samme udfordringer gælder, når vi ser på styring internt i kommunerne. Kommunalbestyrelserne formulerer typisk for brede mål (svære at operationalisere). Det er nemmere at opnå enighed om på tværs af partier. Vælges et konkret målbart mål om bedre læsefærdigheder, så bliver det tydeligt, at man fravælger andre dimensioner af folkeskolens arbejde. Det kan være kontroversielt. En anden stor udfordring i kommunerne er, at der formuleres for mange mål. En af årsagerne er, at mange byder sig til og vil sætte deres aftryk – i stedet for, at der skabes konsensus på tværs om nogle få mål. Det er nemmere at opnå enighed, hvis der medtages mange mål. Konsekvens: For en institution kan virkeligheden blive, at de både skal forfølge statens mål og målinger, nogle fra kommunalbestyrelsen, andre fra forvaltningen, og så har de måske også deres helt egne. Uenighed om de rette mål Mål formuleres for bredt – og kan ikke operationaliseres Mange byder sig til med mål Intet o/u-forhold ml. stat og kommuner Uvillighed til at slippe processtyringen af kommunerne

4 Er der grund til optimisme?
Positivt: Principperne i opgave- og strukturreformen som godt fundament Gode hensigtserklæringer i de sidste års økonomiaftaler – de 10 principper m.v. Kommunal vilje til nye styreformer Negativt: Stram central styring af velfærdsområderne Kvalitetsreformens fokus på management Uklar rolle for kommunalbestyrelsen i kvalitetsreformen Der er strømninger, der går både i en positiv og en negativ retning – set fra et kommunalt ståsted. Positivt Opgave- og strukturreformen blev grundlagt på principper om et styrket lokalt demokrati: Større og økonomisk stærkere kommuner, Faglig bæredygtighed, Helhed í opgaveløsningen, Sammenhæng i opgaverne for borgerne, Én indgang for borgerne til den offentlige sektor De 10 principper: Positivt at vi har kunnet blive enige om principper for styringen – nu er udfordringen blot at håndhæve dem – her går det mindre godt Kommunal vilje til nye styreformer: Nye styringsmodeller har været et centralt tema i Det fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Lad mig uddybe dette om lidt. Negativt Stram central styring af velfærdsområderne At vi har fået en kvalitetsreform, som har for meget fokus på management og for lidt fokus på politisk ledelse

5 Delprojekt om styringsmodeller
Indtil nu: 38 kommuner har i det sidste 1½ år samarbejdet om kvalitetsprojektet om styringsmodeller Kommuneportrætter Styringsmatrix Vi oplever stor vilje i kommunerne til at se kritisk på styringsmodellen. KL og kommunerne har igennem de sidste halvandet år samarbejdet om en række temaer i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Et af de temaer, der har fyldt mest – og hvor flest kommuner har deltaget – er projektet om styringsmodeller. Aktiviteter i projektet, der allerede er gennemført kan nævnes: kommuneportrætter – beskrivelser af enkeltkommuners styringspraksis Styringsmatrix – matrix, hvor man i forhold til deltemaer kan se forskellige kommuners gode eksempler Anbefalinger – der er lavet en pjece med 15 anbefalinger, som i vidt omfang flugter med resultatbaseret styring – jeg vil komme med eksempler herpå om lidt. Pjecen findes på KL’s hjemmeside. Endvidere er en række projekter på vej: Eksempler på, hvordan man på en god måde arbejder med politiske mål Udvikling af styringsdimensioner – et nyt sprog – så det i højere grad er muligt for kommunerne at foretage bevidste valg, fx: Grad af delegation fra politisk til administrativt niveau Grad af administrativ delegation til institutioner Omfang af dokumentationskrav Styringsmodeller – der udvikles et antal nye arketyper – hidtidige begreber som fx ”aftalestyring” eller ”kontraktstyring” er for upræcist. Implementeringsnetværk: nu skal vi fra ord til handling. Netværkene skal drives af kommunerne selv. For at være med skal man forpligte sig på, at man vil tage konkrete nye initiativer i egen kommune. Et af emnerne bliver ”stærkere målstyring”. Vi er lige nu i gang med at danne disse netværk. Kommunernes direktioner har på en konference i marts måned i et ”konsensuspapir” tilkendegivet at ville arbejde efter en række af anbefalingerne Politisk konference – vigtigt at sikre sig, at nye styringsprincipper også forankres på det politiske niveau. Konferencen placeres i foråret 2010, så den kan klæde de nye kommunalpolitikere på til en styringsdiskussion Anbefalinger På vej: KL’s hjemmeside Politiske mål – eksempler Link til hjemmeside Nyt sprog - styringsdimensioner Styringsmodeller – arketyper Implementeringsnetværk Politisk konference

6 15 anbefalinger til styringskæden
Kommunerne i kvalitetsprojektet har i fællesskab – gennem en række workshops – formuleret en række anbefalinger til den fremtidige styring i kommunerne. Anbefalingerne knytter sig til indholdet i styringskæden mellem kommunalbestyrelse og brugerne. Generelle anbefalinger, uanset hvilken styringsmodel kommunen anvender

7 Eksempler på anbefalinger
”Kommunens mål bør være tydelige, så det er klart, hvad der forventes politisk, og så der kan følges op på målene” ”Der bør være klare incitamenter, der tilskynder alle til at forfølge de politiske mål, og graden af målopfyldelse bør have en klar og entydig konsekvens for de udførende led” ”Der skal arbejdes hen imod målinger af resultaterne og effekten af den kommunale opgaveløsning og ikke kun målinger af processer og ressourcer” ”Selvevaluering bør altid kombineres med dokumentation. Grundlaget for selvevaluering bør være en faktabaseret sammenligning med andre, der udfører samme opgaver.” Som det ses flugter anbefalingerne med grundprincipperne i resultatbaseret styring

8 Kommunerne kan ikke gøre det alene
Kommunerne kan ikke gøre det alene. Det er helt nødvendigt, at vi I både stat, regioner og kommuner udvikler en fælles forståelse af, hvori styringsopgaven består og I hvilken retning vi skal gå. Vi kan tale om, at vi skal have et “fælles sprog”. De 10 principper fra økonomiaftalerne er her en god klippe at læne sig op ad – både for staten og kommunerne. Og så skal vi huske en af Ray Rists grundsætninger – at resultaterne og effekter skal ledes. Det er ledelserne på de forskellige niveauer og enheder, der med deres valg af organisering, proces og metode skal opnå så god en målopfyldelse som muligt. Det er en vigtig pointe, hvis vi skal have effektfuld service og forvaltning - og ikke skal lande i store datasystemer. Endelig skal vi huske hele tiden at have det udførende led med. Ellers ender det hele bare i bureaukrati og snak mellem embedsmænd – og ikke i bedre service til borgerne. Hvad skal der til for, at vi kommer videre med resultatbaseret styring: Reel vilje fra alle parter Fælles opfattelse af den fremtidige styringsopgave De 10 principper som fælles fundament Vigtige ledetråde: Effekter skal ledes – de kan hverken købes eller budgetteres Styringen skal være meningsfuld på det udførende niveau – det er her servicen til borgeren bliver produceret

9 10 principper for decentral styring
Fordeling af det politiske opgaveansvar skal være tydeligt overfor borgerne Enkeltsager løses konkret – ikke med ny regulering Styring baseret på klare men overordnede mål, som der kan følges op på Vurderingen baseres på løbende dokumentation af aktiviteter og effekt Kommunalbestyrelsens politiske målsætninger er styrende for indsatsen Kommunalbestyrelsen sikrer de decentrale ledere ledelsesrum og metodefrihed Mål og resultater synliggøres for borgerne Medarbejdere og brugere inddrages i kvalitetsudviklingen af den borgernære service Det iværksættes en systematisk statslig forenklingsindsats rettet mod ny og eksisterende regulering. Det er et fælles ansvar at sikre fremdriften i afreguleringen Detaljerede procesregler ifm. kommunal tilsyn afvikles i takt med, at der etableres nye former for kvalitetssikring, fx akkreditering Dette dias er med som “ekstra”. Følgende tekst kan fx. ledsage den: Lad mig vende tilbage til de 10 principper for decentral styring, som var en del af forrige års økonomiaftale. Principperne er et forsøg på at knæsætte en arbejdsdeling mellem staten og kommunerne – og på at vise vejen for god intern styring af kommunerne Nu skal jeg ikke gennemgå alle 10 principper her.Men lad mig trække nogle af de principper frem, som er særligt interessante for dagens tema “.. klare, men overordnede mål, som der kan følges op på” “.. Løbende dokumentation af aktiviteter og effekt” “Politiske målsætninger som det styrende..” “Synliggørelse over for borgerne” “forenkling”