Temamøde om Fødevarestyrelsens kompetencestrategi Titel Temamøde om Fødevarestyrelsens kompetencestrategi SCKK – den 6. februar 2008

Fødevarestyrelsen Fakta: Fødevarestyrelsen er en del af Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fødevarestyrelsens hovedkontor i Mørkhøj tager sig af udvikling, koordinering og regeldannelse på veterinær- og fødevareområdet. Kontrollen med fødevarer og tilsyn med de veterinære forhold varetages af tre fødevareregioner. Fødevareregionerne tager sig desuden af den direkte information og rådgivning til forbrugere, husdyrholdere, virksomheder og praktiserende dyrlæger. Fødevarestyrelsen har ca. 1.830 ansatte. I hovedkontoret er der ca. 340 ansatte og i de tre fødevareregioner ca. 1.490 ansatte.

Organisation

Mission og vision Fødevarestyrelsen mission Fødevarestyrelsens vision Fødevarestyrelsens mission er at fremme sikkerhed, sundhed og kvalitet fra jord til bord Fødevarestyrelsens vision Der skal være en synlig effekt af vores arbejde: Der skal være færre mennesker, der bliver syge af maden og færre syge husdyr. Det skal være lettere at udvikle sunde kostvaner, flere skal spise sundt, og færre forbrugere skal vildledes, når de handler fødevarer. Vi skal have det bedste beredskab i EU – både ved mikrobiologiske og kemiske forureninger og ved forebyggelse og bekæmpelse af husdyrsygdomme og infektioner.  Vi skal have fremsynet og betydende indflydelse – nationalt og internationalt.

Mangfoldig opgavesammensætning Fødevarekontrol Tilsyn i fødevarekontrollen - tilsynsførende Laboratorier – laboranter, dyrlæger Tilsyn på slagterier - tilsynsfunktionærer Tilsyn i levende besætninger – dyrlæger Fødevarefaglige og veterinærfaglige eksperter – undervisning, internationalt samarbejde m.m. Beredskab – fødevare og veterinær Udarbejdelse af lovforslag og retningslinier Stabsfunktioner – HR, Løn, IT, Kommunikation, Jura

Vejen frem mod vedtagelsen af Fødevarestyrelsens kompetencestrategi Titel Oplægget fokuserer på processen frem mod vedtagelsen af Fødevarestyrelsens kompetencestrategi. Det personalepolitiske ståsted i Fødevarestyrelsen, foråret 2006. Der satses ambitiøst på 3 nye strategiske tiltag, herunder udvikling af en kompetencestrategi Lidt generelt om, hvad en kompetencestrategi er for en størrelse og hvordan man udvikler en sådan Projektets milepæle fra nyfødt til flyvefærdig Projektets interessenter Fokusgruppemøderne De 11 grupper og dialogramme. Talenttrekanten Fokusgrupperne om kompetencebehovet (2 slides) Fokusgrupperne om mulige metoder til kompetenceudvikling Fokusgrupperne om konkrete forslag til fremadrettede initiativer. Strategien tager form De 6 grundtanker Kompetencemodellen Målsætningen med styrelsens kompetencestrategi er nu konkretiseret Processen efter vedtagelsen af kompetencestrategien (slide 16) Emnemøder Nedsættelse af lokale projektgrupper Lancering i form af krus og plakater Nyt fælles MUS-koncept Udfordringerne foran os Vejen frem mod vedtagelsen af Fødevarestyrelsens kompetencestrategi SCKK – den 6. februar 2008

Projektets milepæle – kort fortalt HSU´s kompetenceudvalg blev bedt om at udarbejde en fælles kompetencestrategi for hele styrelsen, foråret 2006 11 fokusgruppemøder – en kortlægning af Fødevarestyrelsens kompetencebehov, oktober 2006 Kompetencestrategien vedtages i HSU, marts 2007 Sporspecifikke emnemøder om blomstens indhold, maj – juni 2007 Nedsættelse af 4 regionale projektgrupper med henblik på lokal forankring af kompetencestrategien – kick-off i august 2007 Lancering i form af plakater og krus til alle, september 2007 Beslutning om kompetenceblomstens indhold, oktober 2007 Beslutning om indholdet af det ny MUS-koncept, november 2007 Kompetencestrategien går i luften 1. januar 2008 – individuel afklaring af basiskompetencer og indplacering på udviklingsspor

Fødevarestyrelsens personalepolitiske rammer, foråret 2006 SamarbejdsorganerHSU og HSIU De fem værdier 3 strategiske indsatsområder Nærværsstrategien Kompetence- strategien Takt og tone Lønpolitik Lederpolitik og lederudvikling Opfølgning på kulturkaskade Medarbejderne er den vigtigste ressource Anerkendelse Mangfoldighed og ligestilling

En kompetencestrategis målsætning Formålet med enhver kompetencestrategi En kompetencestrategi har til formål, at: Skabe klarhed over den retning, som styrelsen og medarbejderne skal udvikle sig i Være et middel til prioritering af de kompetenceudviklingsaktiviteter, som understøtter retningen Sikre en effektiv og kompetent opgavevaretagelse Gøre Fødevarestyrelsen til en attraktiv arbejdsplads, som kan tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft

Fokusgruppemøder – et sted at starte Ledere Souschefer, afdelingsdyrlæger, sektionsledere, afdelingsledere m.fl. Sekretariatsmedarbejdere Laboratoriemedarbejdere Medarbejdere i beredskabscentre Tilsynsteknikere i kødkontrollen Embedsdyrlæger i kødkontrollen Tilsynsførende i kontrolafdelingerne Sagsbehandlere fra fagkontorer i Mørkhøj Administrative medarbejdere i Mørkhøj Sagsbehandlere fra administrative specialområder i Mørkhøj og Viborg (økonomi, IT og personale) Dialogrammen: ·  Hvordan oplever I at den hidtidige kompetenceudviklingsindsats har været? ·  Hvilke kompetencer har I behov for at udvikle? ·  Hvilke metoder vil I gerne bruge til jeres kompetenceudvikling? ·  Hvordan føres kompetencestrategien ud i livet med bedst mulig effekt?

Talent-trekanten som indgangsbøn og forståelsesramme Kilde: Personale-styrelsen

Resultatet fra fokusgruppemøderne - kompetencebehovet 1. Faglige kompetencer Organisatorisk, politisk og forvaltningsmæssig forståelse Juridiske og administrative kompetencer Formidling og kommunikation Basisfaglig viden og løbende faglig opdatering 2. Sociale kompetencer Samarbejdsevner Gennemslagskraft Robusthed Konflikthåndtering Stresshåndtering Personlig planlægning Coaching Karriereafklaring

Resultatet fra fokusgruppemøder - kompetencebehovet 3. Værktøjer Word, Outlook og Excel Scanjour Gatetrade CHR (det centrale husdyrsregister) Navision 4. Øvrige behov Grundlæggende viden om Fødevarestyrelsen og ministeriet En bedre grundlæggende forståelse for hinandens funktioner og arbejdsopgaver Der skal udvikles tilbud til styrelsens erfarne medarbejdere Længerevarende efteruddannelsesforløb, fx masteruddannelser Internationale relationer

Resultatet fra fokusgruppemøderne – mulige metoder til kompetenceudvikling Kurser - interne og eksterne Sidemandsoplæring Mødeaktivitet, herunder interne møder, erfa-møder og andre netværk Supervision – intern og ekstern Rotationsordning Videndeling og sparring Samarbejde på tværs af enheder og gerne i projekter Kampagner, gerne på tværs af regioner At komme ud og opleve andre arbejdspladser Foredrag Internetbaseret undervisning Deltagelse i internationale konferencer og workshops Konstruktiv, individuel feedback  

Resultatet fra fokusgruppemøderne – konkrete forslag til fremadrettede initiativer Introduktionsforløb for nyansatte Kompetenceudviklingsforløb for udvalgte grupper Ajourføringskurser Opfølgende forløb efter kursusdeltagelse Netværk på tværs af styrelsen Relevante tilbud til erfarne medarbejdere Temadage på tværs af styrelsen Mørkhøj med på tilsyn og regionerne til Mørkhøj Supervision indbyrdes mellem kolleger Mentor-ordning ”Ugentlig åbningstid” i Personalekontoret med henblik på rådgivning

Grundtanker i Fødevarestyrelsens arbejde med kompetenceudvikling Levende og dynamisk kompetenceudvikling Udvikling af gode læringsmiljøer Individuelt målrettet kompetenceudvikling Udvikling af unikke talenter Kompetenceudvikling er et fælles ansvar Etablering af en evalueringskultur

Logo Kompetence- modellen Fødevarestyrelsen har selv udviklet blomst og logo. Blomsten skal sikre, at kompetenceudviklingen i styrelsen er strategisk og systematisk. Blomstens spor skitserer retningen for kompetenceudviklingen i styrelsen såvel som for den enkelte medarbejder. BLOMSTEN INDEHOLDER 5 ELEMENTER Introforløb, foreløbigt indhold: En introdag i Mørkhøj + 2 dages intern oplæring i enheden Basiskompetencer, foreløbigt indhold: Organisatorisk, politisk og økonomisk forståelse (2 dage). Personlig planlægning (1 dag). Planlægningsværktøj, fx mindmap (1 dag). Kommunikation og formidling med fokus på samarbejde (1 dag). Kommunikation og konflikthåndtering med fokus på rollen som myndighedsudøver (1 dag). Obligatoriske kurser Udviklingsspor, jf. afsnittet nedenfor. UDVIKLINGSSPORENE – FORELØBIGT INDHOLD OG MÅLGRUPPER Der er 4 overordnede spor, som igen er underopdelt: Kontrolsporet Beredskab: Tilbagetrækning af fødevarer, Veterinær beredskab – aktualitetskursus. Veterinær beredskab – basiskursus. Dyreværn transport I. Dyreværn transport II. Krisehåndtering, inkl. offerhåndtering. Krisestyring, herunder projektledelse. Personlig gennemslagskraft og ledelse. Forvaltnings- og sagsopfølgning. Kommunikation med fokus på det internt samarbejde. Kommunikation med fokus på eksterne interessenter. Skriftlig kommunikation. Nordiske beredskabsgrupper. International forces. Konferencer. Øvelser, indlands- og udenlands. Temadage. Roadshows. Laboratorium: Basisforløb for nye medarbejdere. Kommunikation med fokus på det interne samarbejde. Kommunikation med fokus på eksterne interessenter. Konflikthåndtering. Planlægning. Årsmøder. Gå-hjem-møder. ”På job med din kollega”. Kontrolafdeling: Audit i detailvirksomheder. Politologi (Økonomisk, politisk og organisatorisk forståelse). Kommunikation med fokus på myndighedsrollen. Personlig planlægning og trivsel. Fødevarebårne zoonoser. Forvaltningsret – basis. Forvaltningsret – udvidet. Dyreværn transport I. Dyreværn transport II. Veterinære lægemidler. Velfærd – svin. Velfærd – kvæg. Dokumentation - primær produktion. Årsmøder. Temadage Kødkontrol: Sygdomslære/interkalibrering. Prøveudtagning. Dyreværn transport I. Dyreværn transport II. Mærkning. Velfærd – svin. Velfærd – kvæg. Trikinkursus. Slagteriteknologi. Audit. Internkalibrering - kvæg. Internkalibrering – svin. Dyreværn – slagteri. Fjerkrækontrol. Supervision USA-virksomheder. Veterinært beredskab i kødkontrollen. Kommunikation med fokus på det interne samarbejde. Konflikthåndtering. Personlig planlægning. ScanJour for teknikere. IT kurser – officepakken. Forvaltningsret – basis. Forvaltningsret – udvidet. Årsmøder. ERFA-grupper. Introduktionsforløb for nye tilsynsførende fra udlandet. Denne intro skal inkludere tilbudet om danskundervisning. Fagekspertsporet Fødevarefaglige eksperter Veterinærfaglige eksperter Forvaltningssporet Administration Organisation Ledersporet Projektleder Mellemleder Førleder Målgrupper Som udgangspunkt bliver en medarbejder indplaceret på ét udviklingsspor. Indplaceringen afgøres af medarbejderens kerneydelse, og sker på medarbejderens førstkommende MUS i 2008. På nuværende tidspunkt er der lavet et estimat over, hvor stor vi forventer at målgruppen på hvert udviklingsspor vil blive. Fordelingen ser ud som følger: Beredskabssporet: 30/100 Laboratoriesporet: 150 medarbejdere Kødkontrolsporet 800 medarbejdere Kontrolafdelingssporet: 400 medarbejdere Fødevarefagligt ekspertspor: 50 Veterinærfagligt ekspertspor: 50 Organisationssporet: 175 Administrationssporet: 150 Mellemledersporet: 60 Før-ledersporet: 35 Projektledersporet:35   Udviklingssporene der er skrevet med kursiv er ikke spor, som man bliver indplaceret på, men er derimod et ”shoppe-spor”. DEN BEHOVSORIENTEREDE MODEL Som led i fødevareforliget er besluttet, at kontrolpersonalet skal efteruddannes i henhold til en behovsrelateret model. Herefter kan den enkelte kontrollant modtage 1 til 3 ugers efteruddannelse afhængigt af sit individuelle behov. Den 1. uge af behovsmodellen vil fokusere meget på de kompetencer, som i vores kompetencemodel ligger som basiskompetencer. METODER TIL KOMPETENCEUDVIKLING Kurser Temadage Netværk Gå-hjem-møde Årsmøde ERFA-gruppe Roadshows ”Med kollega på job” KOMPETENCESTRATEGIEN OG NAVNLIG DENS KOMPETENCEMODEL ER – I AL BESKEDENHED – FREMSYNET. Koblet over til kvalitetsreformen kan der fokuseres på: Temamødet ”Ledelse, medarbejderinddragelse og motivation” afholdt som led i udformningen af kvalitetsreformen omhandler bl.a. det vigtige i, at vi passer på vores medarbejdere og ledere, og at de skal have mulighed for at udvikle sig i deres arbejde og lære af hinanden. Som der står er ”Rygraden i en velfungerende offentlig sektorer dygtige og motiverede medarbejdere og ledere”. Kompetenceblomsten understøtter dette med sine målrettede kompetencetilbud, sin brede vifte af kompetenceudviklingsmetoder og strategiens grundtanker om det individuelt målrettede, læringsmiljø og evalueringskultur gør tilsvarende. De 9 principper for god offentlig service. Vores planlagte basiskompetence-forløb tager fat i mange af de 9 principper for god offentlig service, herunder navnlig principperne ”Øjenhøjde”, ”Klar tale”, ”Tydelige forventninger”, ”Ydmyghed” og ”Proffessionalisme”. Det er især vores tilsynsførende, som har den direkte kontakt til borgeren og derfor er principperne af særlig relevans for netop denne gruppe. Kvalitetsreformens afsnit II om ”Attraktive arbejdspladser med ansvar og faglig udvikling”, som bl.a. betoner, at medarbejdernes kompetencer skal anvendes bedst muligt (jf. arbejdsdelingen mellem faggrupper, som måske endda kan kobles over til talenttankegangen), og at medarbejdernes kompetencer skal udvikles (fx skal der afholdes MUS og alle skal efteruddannes). Hertil kommer, at kompetencestrategien udgør en helhedsorienteret tilgang til kompetenceudvikling, hvor kvalitet og ensartethed i opgavevaretagelsen er i højsædet. Logo Kompetence- modellen

Fødevarestyrelsens kompetencestrategi skal … Denne slide fortæller, hvad vi gerne vil have som resultat af vores kompetencestrategi og vores kompetenceudviklingsindsats. Den generelle målsætning med en kompetencestrategi er nu blevet konkretiseret og erstattet med Fødevarestyrelsens ”egen målsætning”. I første dot er tænkt på, at kompetencestrategien udstikker retningen for kompetenceudvikling til gavn for både styrelse og medarbejder. Medarbejderne skal have de kompetencer, som de har brug for i deres daglige virke, og styrelsen skal samlet set være i besiddelse af de kompetencer, der skal til for at sikre styrelsens målopfyldelse. Sikre en dynamisk og individuelt målrettet kompetence-udvikling til gavn for styrelse og medarbejdere Fremme etablering af gode læringsmiljøer og god evalueringskultur Sikre en effektiv og kompetent opgavevaretagelse Understøtte udviklingen af unikke talenter Gøre Fødevarestyrelsen til en attraktiv arbejdsplads Understrege at kompetenceudvikling er et fælles ansvar

Udfordringerne efter strategiens vedtagelse … Udfordringerne ifm. strategiens videre færd er utvivlsomt mange. Det tidligere slide havde disse dotter: At bevare lokalt engagement og drive At skabe et veltrimmet administrativt apparat, som kan rette ind i forhold til kompetencebehovet At dokumentere effekten af vores indsats – bliver vi mere kompetente? Vi skal bevare lokal gejst og ejerskab i forhold til projektet Vi skal sikre økonomien - en målrettet anvendelse af midlerne Vi skal evaluere på blomstens indhold og være parate til at rette ind. Vi skal kunne håndtere de mange kurser, undervisere, aflysninger mm. Vi skal formidle kompetenceudviklingstilbuddene på en overskuelig, tilgængelig og meningsfuld måde Vi skal kunne dokumentere effekten af vores indsats – bliver vi mere kompetente?