Organisationen som et spørgsmål om rette design Det handler om at skabe det rette match mellem organisation og opgaver, arbejdsdeling, arbejdsflow osv Det er en rationel aktivitet Mål Midler Målinger ”Maskine” Evaluering for at øge effektivitet ”Problemfri tilværelse” Alle organisationer ens – den universelle organisation ”Den rigtige måde” Alle arbejder for at nå målene – ingen målkonflikter 1

Kræfter i organisationer Retning Effektivitet Færdigheder Samarbejde ”når en kraft dominerer en organisation bliver en trukket henimod en sammenhængende etableret form” Konkurrence Koncentration Innovation 2

Kræfter og former Retning Effektivitet Maskine Samarbejde Professionel Iværksætter Effektivitet Maskine Samarbejde Professionel Færdigheder Ideologisk Politisk Konkurrence Diversificeret Adhocrati Koncentration Innovation 3

Mintzbergs konfigurationer Strategisk apex - ejeren Teknostrukturen planlæggere af ar- bejdet Produktionskernen -udfører det basale arbejde Støttegruppen indirekte tjeneste- Ydelser, post cafe Mellemledergruppen 4

Mintzbergs konfigurationer Den basale struktur Strategisk apex - ejeren Mellem- Ledergr. Produktionskernen 5

Mintzbergs konfigurationer Strategisk apex - ejeren Produktionskernen Mellem- Ledergr. Teknostrukturen planlæggere af ar- bejdet Maskinbureaukratiet Støttegruppen indirekte tjeneste- Ydelser, post cafe Andre former: Fagbureaukrati Den divisionaliserede form Ad hoc organisationen 6

Eksempler på personer og enheder i større organisation 7

Mintzbergs 6 organisationsformer 8

Oversigt over organisationsformerne 9

Ekstra materialer De efterfølgende dias kan betragtes som supplerende. De er taget fra andre kilder – og har lidt andre referencerammer MEN den overordnede forståelse af at organisationen kan designes er stadig den samme 10

De fem organisationsformers dimensioner 1 Mintzbergs konfigurationer Den basale struktur Maskinbu-reaukratiet Fagbureau-krati Den divisio-naliserede form Ad hoc orga-nisationen Vig. koor. middel Direkte overvågning Standardise-ring arbejdet Standard. færdigheder Standard. produkter Gensidig tilpasning Vig. organi-sationsdel Strategisk apex Teknostrukturen Produktionskerne Mellemleder- strukturen Støttegrup- pen Strukturelementer Specialise-ring af arbejdet Ringe Megen lodret & vandret Megen vandret Nogen – mellem afd & hoved Oplæring & uddannelse Megen Nogen – af afd.. leder Megen ud- dannelse Formalisering af adfærd Megen - bu- reaukratisk Ringe – bureau-kratisk Megen for-malisering bureukratisk Ringe forma-lisering – or-ganisatorik Størrelse af enheder Stor Stor i bunden Stor i toppen Ringe over det hele 11

De fem organisationsformers dimensioner 2 Mintzbergs konfigura-tioner Den basale struktur Maskinbu-reaukratiet Fagbureau-krati Den divisio-naliserede form Ad hoc orga-nisationen Planlægning og kontrol Ringe Produktions-planlægning produktivi-tetskontrol Begrænset kontrol prod. Samarbejds- aktiviteter Få i admini-strationen Mange overalt Decentra-lisering Centraliseret Begrænset vandret dec. Vandret og lodret Begrænset decentral. Selektiv dec-entralisering Situationselementer Alder & størrelse Typisk ung og lille gammel og stor varierer typisk gam-mel og stor Typisk ung Det tekniske system Enkelt – ikke regulerende regulerende ej auto. Hverken reg. el. komplex delelig ellers lig maskin meget komplex Omgivelser Simple,dyna- miske, fjend Simple og stabile komplex og stabil enkle og stabile komplex og dynamiske Magt topchef ofte ejer teknokratisk ekstern sty Fagud-dannede Mellemledere Eksperter 12

Mintzberg: Strategisk planlægning og programmering kan bruges når: Stabilitet: stabilitet, kontrollerbarhed samt forudsigelighed er forudsætninger for effektiv planlægning, dvs. det er fx vigtigt, at man kan kontrollere omgivelserne. Usikre omgivelser umuliggør planlægning. Organisationsmæssig modenhed: modne organisationer har en tendens til at være meget stabile. Dvs. hvis man er i vækstfase er det svært at strategiplanlægge. Hvorimod man, hvis man er i en modenhedsfase, hvor intet ændres, fint kan strategi-planlægge. Kapital intensitet: store kapitalinvesteringer gør, at organisationer ikke tør arbejde med dynamiske omgivelser, dvs. de prøver at planlægge! Store organisationer: Man behøver ikke at være en stor organisation for at planlægge, men det hjælper ofte!! Det hænger selvfølgelig sammen med store kapital interesser, markedskontrol samt org. størrelse mht. styring og planlægning. Man kan sige at store organisationer er bedst til at planlægge - men man kan også vende det om og sige, at store organisationer ofte har behov for planlægning. Små organisationer har lettere ved at have tillid til medarbejdere! Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning” 13

Mintzberg: Strategisk planlægning og programmering kan bruges når (2) Specialiserede organisationer: Man kan lettere planlægge hvis organisationen er specialiseret i subunits! En meget struktureret organisation kan lettere planlægge og organisere. Kobling af operationer: organisationer hvor der er brug for samarbejde mellem delenheder har ofte mere brug for planlægning end andre. Enkle operationer: der er en tendens til, at planlægning medfører centralisering i en organisation. Det gør ikke så meget i en organisation, hvor de handlinger der foretages er simple. Planlægning kan derimod ødelægge en organisation, hvis det der udføres er komplekst!! Ekstern kontrol: ekstern kontrol har en tendens til at øge behovet for planlægning! Der er ofte mere behov for formelle regler og kontrol. Det interessante er, at moderorganisationerne ofte kræver flere kontrolfunktioner i underenhederne end de selv vil/kan leve med!! Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning” 14

Mintzberg (3) Planlægning i forskellige kulturer Japanerne undrer sig over hvorfor amerikanerne har så travlt med at planlægge - de synes de amerikanske ledelsesmetoder med planlægning minder om sovjetisk planøkonomi! Japanerne selv favoriserer en stærk intern kultur og bruger ikke megen ekstern planlægning og kontrol. I USA bruger man meget planlægning. Det hænger sikkert sammen med den angelsaksiske besættelse af kontrol! Man ønsker at bringe menneskene under kontrol Konklusion Mange års erfaring har vist, at for megen planlægning kan føre til kaos - det samme kan manglende planlægning. Det der er vigtigt er at se på hvad for en organisation man står med, og så vælge planlægningsniveau derefter. Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning” 15