HR Effectiveness Date Præsentation, Venedig 23. april 2008 PwC

Indhold Hvorfor er det relevant at tale om HR i et effektivt perspektiv? Hvordan skaber HR ROI? Case eksempel –implementering af performance management

Date Tendenser De forretningsmæssige udfordringer stiller krav til organisationen og HR Strategiske udfordringer Organisatoriske udfordringer HR udfordringer Globalisering af markeder, virksomheder og teknologi Konsolidering og integration – horisontalt og vertikalt Stigende konkurrence Krav om vækst og effektivisering Stigende kompleksitet og tempo Øget krav om innovation Svært at tiltrække kvalificeret arbejdskraft Eksekvere virksomhedens strategi Tiltrække og fastholde tilstrækkelige kompetencer Udvikle organisationens kompetencer og handlekraft Optimere organisation, processer og ledelsessystemer Skabe en strategisk rolle Skabe overblik over HR afdelingens aktuelle performance Skabe en HR organisation der fungerer på tværs af funktionelle og geografiske opdelinger Designe en HR leverance-model der både er effektiv og fleksibel Forbedre eksisterende HR processer Måle og dokumentere indsatser samt effekterne af disse

Et par af de internationale tendenser inden for HR… Date Tendenser Et par af de internationale tendenser inden for HR… HR-funktionen måles konsekvent på dens evne til at dokumentere synlig værdi for forretningen – og at gøre det omkostningseffektivt Internationalisering kræver sammenhængende HR understøttelse på tværs af geografier og funktionsområder People Strategy er med i direktionslokalet – og HR forventes selv at skabe agendaen HR kompetencer er forretningsdrevne – og kravene er stigende HR teknologi skaber et dynamisk samspil med linien – og er ofte forudsætningen for effektivisering og internationalisering HR projektarbejde professionaliseres

HR Effectiveness er mere end blot omkostningsreducering Ambitionen HR Effectiveness er mere end blot omkostningsreducering HR Effectiveness handler om at HR organisationen skaber størst mulig forretnings-mæssig værdi for virksomheden og samtidig skaber en effektiv HR organisation, hvis performance er effektiv, samtidig med at omkostningerne er reduceret mest muligt. Omkostninger Performance Værdiskabelse HR organisationens strategi skal være synligt koblet til forretningsstrategien for at bidrage med størst mulig værdi for virksomheden HR organisationens produktportefølje skal være udarbejdet i henhold til virksomhedens overordnede strategi, mål og målsætninger HR organisationens drift skal være optimeret i forhold til performance og omkostninger

HR Effectiveness – HRs forretningsmodel Forretningsstrategi - Værdidrivere og strategiske behov People strategi - People indsatser til realisering af forretningsstrategien HR forretningsmodel Rammen, der definerer, hvordan HR leverer optimal værdi for forretningen Ydelses- og service portefølje HR IT HR processer Governance – rolle styring og mål HR organisering HR kultur og kompetencer

Eksempel - HR organisering/forretningsmodel Customer Group Customer Group Customer Group Customer Group Field Support: HR Business Partner HR Centres of Excellence HR Shared Services HR Applications Self- Service Design, planning, specialist services Contact services Operational services Total Rewards Planning Vendors Benefits planning Compensation planning Reporting/ Analytics Total rewards administration Candidate & applicant, Employee & retiree, Manager and vendor service representatives Workforce Development Vendors Report administration Vendors Learning and development Performance management Career planning Portal Time/payroll administration Vendors Workforce and Talent Planning KM Vendors Sourcing, recruiting, selection design Succession planning Data mgmt. / event admin. Case mgmt. Organisational Effectiveness Candidate intake and requisition management Data entry and verification Employee on-boarding HR information maintenance Exit management Regulatory reporting Labour and employee relations Org. design & measurement Employer of Choice Diversity, wellness, family, worksite Communications Recognition programmes HCM HR Portfolio Management Executive Management Service request management Project management Continuous process improvement Governance – process, policy, procedure, and other standards Partnerships & due diligence Service levels & SLAs

Indhold Hvorfor er det relevant at tale om HR i et effektivt perspektiv? Hvordan skaber HR ROI? Case eksempel –implementering af performance management

Både indsatsen og effektiviteten skal måles ! HR eller Human Capital fokus? 0.3% 20-50% Typiske HR omkostninger Human Capital omkostninger Ofte den enkeltstående største udgift En primær løftestang til bundlinieresultat Et dynamisk påskønnet aktiv Både indsatsen og effektiviteten skal måles !

Har HR indsatsen indflydelse på forretningsindsatsen? >> HR systemers væsentlige indflydelse på firmaers markedsværdi pr. medarbejder (Becker, Huselid & Ulrich, 2001)

Måling af Human Capital bidrag Hvad måles normalt Hvad er der behov for at måle Forretningsindsats Human Capital bidrag Forretningsområder Human Capital målinger EVA Samlet afkast (ROI) Aktiekurser Omsætning Fortjeneste Likviditet Human EVA Human capital ROI Human capital værditilvækst Human omsætningsfaktor Human indtjeningsfaktor Human omkostningsfaktor …

HC ROI som HR key ratio HC ROI er en key ratio for alle HR ledere, da den afdækker alle større elementer af mulige bidrag dækkende: Hvor meget omsætter vi for? Hvor meget løber vores omkostninger op i? Hvor mange ansætter vi? Hvor meget investerer vi i vores reward struktur? …og det kritiske, hvordan kan vi øge hver ratio for at forbedre vores konkurrencemæssige position?

Human Capital ROI: afkast på arbejdsstyrkeinvestering HC ROI sammenligner fortjeneste før skat, udregnet uden medarbejderomkostninger, med investeringen i compensation og benefit cost. Revenue – Non-wage Costs FTEs x Average Remuneration Denne ratio understreger, hvor stor fortjenesten før skat eller indtjeningen er for hver valutaenhed udbetalt til en medarbejder. Med andre ord for hver krone udbetalt til en medarbejder, hvor stor en indtjening er der skabt.

Building Scenarios Human Capital ROI 2,56 2,87 3,17 1,93 HC ROI Input Elements Current Data 2006 Scenario 1 % Change Scenario 2 Scenario 3 Revenue ($) 4,789,900,000 5,806,669,000 21.0 5,806,699,000 4,798,900,000 0.0 Total Costs ($) Wage Costs $) Non-Wage costs ($) 3,620,400,000 754,744,000 2,865,656,000 4,283,774,870 819,331,110 3,467,443,760 18.3 8.2 4,036,182,192 816,331,110 3,219,851,082 11.5 12.4 Profit Before Tax ($) FTEs Employed 1,178,500,000 13,306 1,522,894,130 29.2 1,770,486,808 50.2 762,717,808 -35.3 Human Capital ROI 2,56 2,87 3,17 1,93

Indhold Hvorfor er det relevant at tale om HR i et effektivt perspektiv? Hvordan skaber HR ROI? Case eksempel –implementering af performance management

Performance management - et effektivt værktøj i eksekvering af forretningsstrategien….. Performance Management er et styringsværktøj,der sikrer en successfuld gennemførelse af virksomhedens overordnede forretningsstrategi. Forretningens overordnede mål kaskaderes ned igennem organisationen til den enkelte leder & medarbejder, hvor præstationsmål og adfærd/kompetencer konkretiseres og synliggøres.

Case Som et led i at gennemføre en vækststrategi samtidig med en cost cutting strategi valgte et større forsikringsselskab at indføre performance management Performance management skulle være med til at operationalisere strategien ud til den enkelte medarbejder Virksomheden ønskede at indføre en performancekultur, der skulle skabe et større fokus på daglig ledelse Virksomheden ønskede et styringsværktøj, der kunne give en forretningsmæssig og organisatorisk transparens, og dermed styrer forretningen både kortsigtet og langsigtet

Hvilke tanker var der i virksomheden inden implementeringen af performance management? Medarbejder: Chefen forfordeler nogen frem for andre? Der er dårlig arbejdsklima - og en hård tone? Medarbejder: Hvad er min rolle og mit ansvar? Ved min chef hvad jeg laver? Hvorfor skal jeg gøre en ekstra indsats? HR-direktør: Hvor mange medarbejdere har vi behov for nu og fremover ? Projektleder: Jeg har svært ved at få folk til forandringsprojekter Oplevede Udsagn Adm.dir: Hvordan kan jeg styre at vores strategi, værdier og kultur bliver operationaliseret helt ud til den enkelte medarbejder Afdelingsleder: Hvem skal have lønstigninger og hvem skal ikke? HR-direktør: Hvordan sikrer jeg at virksomheden har de rigtige kompetencer og profiler på kort og lang sigt? Afdelingsleder: Jeg mangler overblik over hvad mine hvad medarbejdere laver og hvad deres potentiale er

Performance management sikrer sammenhæng mellem strategi og daglig leder/medarbejder præstation og adfærd People & Business Transparency Performance Reporting Compensation & Benefit Competence & Development Succession Management Talent Management Goal Management Business & Employee alignment Reward & Recognition Development & Business Planning Business Review

Date Strategiplanlægningen og operationaliseringen af mål og adfærd/kompetencer sker via en organisatorisk kaskadering Strategy plan Aims 2-5 years ahead in time (Eksempel) Business plan Aims 1 years ahead in time Operational planning Budgets Individual Goals 3 months - 1 year Goals Setting Follow up

Tydelig strategisk planlægning maximerer nedbrydnings-kvaliteten i mål og adfærd/kompetencer 100% Tydelig strategisk plan Kobling mellem strategisk planlægning og operativt arbejde Høj nedbrydningskvalitet Maximer virkningsgraden mellem strategi og handling og optimer hver individs præstation!

Organisatorisk kaskadering af koncernmål Date Organisatorisk kaskadering af koncernmål Koncernmål kaskaderes Operationalisering Koncernens mål Kaskadering Individuel ‘Sign Off’ Daglig leder Daglig leder medarbejder Topledelsen i forbereder overordnede mål for deres enheder. Målene præsenteres for hinanden og diskuteres. Dette skal sikre at målene hænger sammen på tværs af enhederne Topledelsen kaskaderer deres mål ned til deres direkte referencer. De direkte referencer udvikler passende mål for deres egne enheder og sikrer at disse hænger sammen med resten af organisationen Herefter kaskaderes målene videre ned igennem organisationen via samme proces Den daglige leder gennemfører workshops med medarbejderne og fastlægger overordnede målkategorier. Formålet er, at påbegynde målprocessen, sikre involvering, ejerskab og motivation. Herefter konkretiseres overordnede målkategorier for den enkelte medarbejder. Dette sign off sker mellem daglig leder og medarbejder

Hvordan kan jeg forbedre mig? Bliver der lagt mærke til mig? … Men Performance Management er ikke kun en process – det er en ledelsestilgang og en virksomhedskultur Hvorfor er jeg her? SMART* Goals *Specific, Measurable,Ambitious /accepted, Realistic, Timely Hvordan klarer jeg mig? Opfølgning/feedback - Man holder, hvad man lover - Rollerne er tydeligt defineret og med individuelt ansvar - Enhver er ansvarlig for sin egen personlige udvikling - Konsekvent ledelse - Man følger op på mål og adfærd - Individuel feedback Hvordan kan jeg forbedre mig? Personlig udviklingsplan Bliver der lagt mærke til mig? Vurdering/ kompensation/karriere - Man belønnes efter præstation og potentiale - Man belønnes efter, hvordan man fungerer

Hvad er præstationskultur? At sætte mål At måle At vurdere At belønne At forbedre Succes kommer når vi har hjertet med og brænder for det vi gør!

Præstation omhandler ikke kun HVAD man gør, men HVORDAN man gør det.. Vision Præstation omhandler ikke kun HVAD man gør, men HVORDAN man gør det.. Hvad man gør SMART - mål Hvordan man gør det Adfærd / Kompetence + = HVAD og HVORDAN bør veje lige tungt i definitionen af præstation HVAD medarbejderen gør er relateret til såkaldte SMART-mål, og måler de resultater medarbejderen opnår HVORDAN medarbejderen udfører sit arbejde kan beskrives gennem adfærd / kompetencer, der bør hænge sammen med virksomhedens værdisæt. Det drejer sig om hvordan medarbejderen handler for at nå sine mål.

HVAD skal jeg gøre ? (I) SMART - Personlige Mål S = Specifikke M = Målbare A = Ambitiøse R = Realistiske T = Tidsbestemte SMART-mål Prioritering Resultat Øvrige opgaver Udvikling TOTAL vurdering: Retningslinjer: 3-5 SMART-måls per medarbejder (mindst 3, højst 5). Valgfrit antal aktiviteter. Skala: Unacceptable-Below expectations-Good-Superior-Outstanding SMART-goals skal være i overensstemmelse med jobbeskrivelse og strategi (dvs. nærmeste chefs SMART-måls) Hvis 1 SMART-mål får ”below expectations” så indebære det IKKE automatisk at den totale bedømmelse = below exp. Den afsluttende ”rating” beror på SMART-målenes prioritering og måluppfyldelse, samt af øvrige opgaver og udvikling i årets løb Anbefalningen er 2 opfølgningsmøder per år og per medarbejder, samt 1 opstartsmøde hvor mål sættes (totalt 3 møder)

BUILDING FOR TOMORROW (Bygge fremtidens forretning) Date BUILDING FOR TOMORROW (Bygge fremtidens forretning) Tænker strategisk i forbindelse med udvikling af førende løsninger Føler dig fuldstændigt tryg ved tal-delen og bruger denne til at argumentere for kalkulerede risici Identificerer og udnytter ressourcer uden for din egen gruppe til at udnytte forretnings-muligheder Sikrer, at der er fuld overensstemmelse mellem det, dit team bidrager med, og de overordnede vækstplaner Proaktivt former og udøver indflydelse på kundernes forventninger Fokuserer organisationen mod kundernes vigtige betydning Gør brug af finansiel viden til at definere betydningen af alle handlinger på bundlinjen Sammenligner dig med konkurrenterne for at identificere forretningsmuligheder Analyserer sandsynlige risici og gevinster vedrørende nye forretningsmuligheder for at identificere de muligheder, der har det største potentiale Opbygger et kundenetværk baseret på tillid og respekt Bruger en række feedback-mekanismer for at undersøge, hvad kunderne mener Analyserer kunde-feedback for at opstille udfordrende mål for service og leverance til kunden. Mangler et bredt overblik Ikke understøtter eksisterende forretningsstrategier Udviser lav interesse for "tallene" Ikke synes at se konkurrenternes aktiviteter Opfatter kunder som et nødvendigt onde Ikke følger op på løfter afgivet til kunder Indikatorer…Du vil muligvis opleve, at du: Forudser du væsentlige ændringer i kundernes behov og driver du forretningen mod nye strategier, der tilgodeser disse ændringer? Lytter du til kunderne for at forbedre eksisterende serviceniveau og bedre opfylde deres behov? Forsømmer du dine kunder (interne og eksterne)? Anvender du din viden om virksomheden og erfaring til at overgå konkurrenterne? Udviser du evner på mange forskellige områder, en "all-rounder"? Mangler du forståelse for, hvad der er drivkraften bag forretningen? Udviser du følgende adfærd: Grøn - Rollemodel GUL - Udvikler sig RØD - Fejlagtig adfærd At opnå lønsom vækst gennem forretningssans og kundepleje RØD GUL GRØN JA NEJ JA NEJ JA NEJ JA NEJ JA NEJ JA NEJ

Operationalisering af strategi og forretningsmål sker på det individuelle leder og medarbejder niveau Salg Opkald Sager Afdeling For at optimere den samlede værdiskabelse er det afgørende at mål og adfærd er individualiseret

Eksempel på bonusordning Medarbejdere/konsulenter Chefer Adfærd / Kompetencer SMART-mål Outstanding Superior Good Below Expectation Unacceptable Below Expectations De blå felter viser de kombinationer der kan give bonus De blå felter viser de kombinationer der kan give bonus Unacceptable Below Expectations Good Superior Outstanding Præstation Lateral Potential High Potential Adfærd / Kompetencer

Performanceprocessen er årlig og bør tage udgangspunkt i finansåret 3. Full year appraisal - Præstationsmål - Adfærd/kompetencer - IDP 1. Individuelle mål udarbejdes - Præstationsmål - Adfærd/kompetencer Q4 Q1 Q3 Q2 2. Half year appraisal - Præstationsmål - Adfærd/kompetencer - IDP 4. Udbetaling/tildeling af: - Bonus - Lønstinging - Aktier, obligationer

HR skal ikke på agendaen – HR skal sætte agendaen !! Hvorfor er det god idé at indføre performance management for både ledere og medarbejdere? Beløn gode præstationer Tiltræk og fasthold højtpræsterende medarbejdere og afvikl lavtpræsterende Forstærk feedbackprocessen for alle medarbejdere og ledere Skab forretningsmæssig gennemsigtighed i organisationen og reducer omfanget af sladder og politik – skab et bedre arbejdsmiljø Skab en rød tråd mellem vision, forretningens strategi og værdier ned til hver enkelt medarbejder og gør en forskel på bundlinjen HR skal ikke på agendaen – HR skal sætte agendaen !!

Mange virksomheder har indført mål og bonusordninger og andre rewards - men kan ikke konkretisere værdien for forretningen Mål skal være individuelle ! Belønninger tages for givet, hvis man som medarbejder/leder ikke forstår hvorfor man får dem ! Belønninger skal være så vidt muligt være differentierede og individuelle !

Successfaktorer Topledelsen ejer Performance Management – HR driver processen Konsekvent ledelse – walk the talk Det 1. år er det vigtig, at der tilbydes hjælp til målfastlæggelsen og business review processen samt at målene kvalitetssikres. Det er det 1. år det store arbejde skal gøres!! Det er vigtigt at lederne bliver forberedt på at holde feedback samtaler og at de forstår kompetencernes indhold og deres link til udviklingsplanen Der vil være stor modstand i organisationen det 1. år. Det er vigtig at synliggøre kortsigtede belønninger, så medarbejderne hurtigt kan se at det er win-win situation for begge parter Det er vigtigt at der bliver lavet en systemunderstøttelse, således at forretningen kan skabe overblik og transparens over sin performance Hold indhold og process så simpel som mulig