Social kapital, fair proces og upopulære forandringer Bo Vestergaard, ledelses- og organisationskonsulent Oplæg for Børne- og ungeforvaltningen, Århus Kommune d. 14. oktober 2010 Slides og artikler kan downloades på www.fairproces.dk www.fairproces.dk

Kausalitet i processuel retfærdighed Holdning Adfærd Tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger og kvaliteten af strategien Opleves fair: Involver Forklaring Klarhed i forventninger Deler vigtig viden i udvikling af strategien/løsninger. Aktiv og frivillig implementering af strategien/løsninger Tilbageholder vigtig viden i udvikling af strategien/løsninger. Modvillig i implementering strategien/løsninger Opleves unfair: Overtrædelse af mindst et af principperne for fair proces Mistillid til ledelse og kvaliteten af dens beslutninger samt kvaliteten af strategien Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19, 323-338. www.fairproces.dk

”Anerkendelsens hus” forventniner Involver Forklar Klare Værdiskabende ”Jeg oplever, at andre betragter og omtaler min viden og handlinger som værdifulde i praksisfællesskabet” Forklar forventniner Klare Involver Tilregnelig ”Jeg oplever, at andre betragter mig som kognitivt og moralsk tilregnelig”. Hvad er situationen (organisatorisk- kundeperspektiv). Hvad er formålet? Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår? Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på? Hvad kan vi gøre for at fylde rammerne ud? Hvordan bliver vi aktive medskabere af vores egen fremtid. ”Det bliver fx tydeligt for mig ved, at jeg tildeles de samme ”rettigheder” som alle andre i praksisfællesskabet (fx involvering i udvikling og afprøvning af løsninger på vigtige udfordringer samt forklares lederens overvejelser om til og fravalg) Inspireret af Axel Honneth (2006): ”Kamp om anerkendelse”. Hans Reitzels forlag samt Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19, 323-338.

Medarbejderpositioner (holdning&handling) og kausalitet i fair proces Klar besked: ”Jeg ved hvad der er til diskussion, og hvad der ikke der. Jeg kender forventningerne til mig” ”Jeg har tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger.” ”Beslutningen giver mening…. også selvom jeg er uenig.” Involvering: ”Min leder betragter mig som en der kan levere et værdifuldt bidrag. Forklaring: ”Min leder har tænkt over mine ideer og betragter mig som i stand til at forstå hendes overvejelser.” ”Jeg bidrager frivilligt og aktivt til udvikling og implementering af strategien” Kilde: Bo Vestergaard (2009). Strategiprocesser med bundlinieeffekt. Præsenteret på Det Danske ledelsesakademi 2009. Downloades på www.fairproces.dk

Vilkårsrum (ikke til diskussion) Mulighedsrum Det vi kan undersøge og blive klogere på. Handlemuligheder. Flip: Tegne mennesket der står i en livssituation/bestem kontekst – kan dele konteksten op 2) Tegne cirkel med vilkårsrum 3)Tegne mulighedsrummet 4) Vilkårsrum = ingen påvirkningsmuligheder 5) mulighedsrum = påvirksomhedsrum Aktør-mennesker fokuserer på mulighedsrummet. Offer-mennsket fokuserer på vilkåsrummet. Bliver derudover fanget i sig selv. (Massepsykose) Sæt det i relation til organisationens brug af ord. I mulighedsrummet siges JEG og VI I vilkårsrummet siges DE - ANDRE (Jeg) har ingen påvirknings-muligheder Kilde: Bo Vestergaard (2009). Strategiprocesser med bundlinieeffekt.. Præsenteret på Det Danske ledelsesakademi 2009. Downloades på www.fairproces.dk

Processuel retfærdighed i implementering af upopulær beslutning Hvad tænker medarbejderne? Hvilke principper for processuel retfærdighed har lederen undladt at praktiserer? Hvilke handlemuligheder har AMR? Hvad er klogest at gøre?

Processuel retfærdighed i implementering af upopulær beslutning Lederen skriver: Stilling x nedlægges med virkning fra næste mandag Opgaven ”nye arbejdsgange”, der tillader samme produktivitet og kvalitet (antal operationer) finder en god løsning. Gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere . Lederen tager imod intivationen. Forklare baggrund for beslutningen. Samarbejder med medarbejderne om organisering af arbejdsgange: Medarbejderne udvikler løsninger. Lederen giver tid. AMR invitere lederen til fortælle om baggrunden for beslutningen og i fælleskab drøfte hvordan man hurtigst muligt får organiseret arbejdsgangene , så man kan klare lige så mange operationer uden den nedlagte stilling. Medarbejderne tænker: 1) Det betyder nok at et par af os også skal fyres. Vi må hellere søge en anden stilling. 2) det er urimeligt at give os 7 dage til at udvikle og få nye arbejdsgange til at fungere Succesen skabte ny samarbejdsform: Hver 3. uge et leder-medarbejdermøde med fokus på kerneopgaven: Hvilke løsninger kan vi se på problemer, der er på vej. www.fairproces.dk

Huset fair proces Anerkendelse Klar kontekst Agency – se muligheder og handle ind I dem Involver Forklar Forventninger Gennemsigtig Hvad er situationen (organisatorisk- kundeperspektiv). Hvad er formålet? Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår? Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på? Hvad kan vi gøre for at fylde rammerne ud? Hvordan bliver vi aktive medskabere af vores egen fremtid. Anerkendelse www.fairproces.dk

Bud på et strategisk procesdesign for fair proces: når målet at engager medarbejderne i hurtigt at udvikle og afprøve løsninger på vigtige udfordringer Sæt konteksten Forklar [baggrund for og formål med forandringen] Engager Engager [i udvikling af løsninger] Forklar Forklar [overvejelser og kriterier for at til/fravælge løsninger til afprøvning i praksis] Engager [i afprøvning af løsninger] Forklar [overvejelser og kriterier for til/fravalg af løsninger til implementering] Kilde: Bo Vestergaard, www.fairproces.dk. Det strategiske procesdesign udfoldes i sin helhed i bogen ”Systemisk ledelse – i teori og praksis”, der udkommet på forlaget samfundslitteratur i foråret 2011

Engager [i udvikling af løsninger] Bud på et strategisk procesdesign: når målet at engager medarbejderne i hurtigt at udvikle og afprøve løsninger på vigtige udfordringer Sæt konteksten Hvad er formålet med forandringen Hvad er til diskussion/ikke til diskussion Hvad skal ske? Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår? Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på? Hvad skal vi væk fra? Hvad skal vi hen i mod? Engager [i udvikling af løsninger] Lederen sætter (løbende) konteksten for vilkårsrummet og mulighedsrummet og produktionens domæne. Lederen faciliterer, så medarbejderen kan opleve agency [se muligheder og handle ind i dem] Fra løsningsforslag til arbejdsgange, der kan afprøves i praksis. Forklar [overvejelser og kriterier for at til/fravælge løsninger til afprøvning i praksis] Medarbejder får mulighed for at forstå hvorfor de enkelte individers input/ideer eventuelt blev valgt til/fra i den endelige beslutning. Forklaring viser at lederen har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til virksomhedens udfordringer. Det gør det muligt, at have tillid til lederen selv om ens egne ideer er blevet afvist Engager [i afprøvning af løsninger] Lederen sætter klare forventninger til medarbejderne om at gøre deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis, herunder at komme med ideer til tiltag, der kan få løsningerne til at fungere bedre ift. organisationens/ afdelingens mål Forklar [til/fravalg af løsninger til implementering] Hvilke løsninger overgår til ”drift”) Kilde: Bo Vestergaard, www.fairproces.dk. Det strategiske procesdesign udfoldes i sin helhed i bogen ”Systemisk ledelse – i teori og praksis”, der udkommet på forlaget samfundslitteratur i foråret 2011.