Uddrag bragt i... Best paper

Præsentationer af emnet: "Uddrag bragt i... Best paper"— Præsentationens transcript:

1 Uddrag bragt i... Best paper
Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer Uddrag bragt i... Boston 2012 Best paper "Fair proces er et konkret svar på hvordan ledere og medarbejdere samarbejder om at udvikle kerneydelsen og styrker organisationens sociale kapital. Læs den,- og fremfor alt - brug den." Tage Søndergård Kristensen. Tidligere arbejdsmiljø-professor og forfatter til hvidbogen om virksomhedens sociale kapital. 6* i Danske Kommuner 5* i JP "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret ...letlæst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere 6* i Danske Kommuner 5* i Jyllandsposten

2 Hvad er sammenhængen mellem fair proces og relationel koordinering?
fair process as a method for designing and leading change, and 2. relational coordination as a method to diagnose how we currently work together across the organization, and to develop solutions to work together more effectively. Jody Hoffer Gittell & Bo Vestergaard, April 2014

3 Proces Holdning Adfærd Ramme og retning Involvering Forklaring
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Proces Holdning Adfærd Ramme og retning Involvering Forklaring Tillid til: Lederen Beslutningen Strategien Aktiv og frivillig i udvikling og afprøvning af løsninger Ejerskab til formålet med indsatsen (tillid til beslutningen/strategien)+engageret i udvikle og afprøve løsninger: 8 ud af 10 lykkedes (McKinsey 2010: 2512 topledere/senior management verden over). “What Succesfull Transformations Share”. Passer fint med holdning og adfærd-kategorierne som Kim og Mauborgne fandt i deres analyser af strategiformationsprocesser i 19 multinationale selskaber. Fair proces=beslutningskvalitet, implementeringskvalitet, implementeringshastighed. 8 ud af 10 transformations skaber mere "step change in performance". Ledelsen overtræder mindst et princip Mistillid til: Lederen Beslutningen Strategien Passiv eller modvillig i implementering af beslutninger Fair proces dynamikken

4 Model: Vilkårs- og mulighedsrum
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Vilkårsrum Lederens styring Rammer- og retning Mulighedsrum Involvering Medarbejdernes indflydelse Model: Vilkårs- og mulighedsrum

5 Sæt kontekst Involver i udvikling
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Sæt kontekst Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Involvering: Hvad kan/skal der involveres i? Sammenhæng: Hvordan hænger det sammen med/skal hænge sammen med organisationens strategi og øvrige indsatser? Tid: Hvad skal være sket hvornår? Involver i udvikling

6 Sæt kontekst Involver i udvikling
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Sæt kontekst Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Involvering: Hvem skal involveres? I hvad? Hvornår? Hvordan? (Fx design 2,3 Sammenhæng: Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige indsatser? Tid: Hvad skal være sket hvornår? Involver i udvikling

7 Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Design 1 Design 2 Design 3 Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkte løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere dem Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger Design af beslutningsproces

8 Fremskridt i meningsfuldt arbejde
Sæt kontekst Involver Klare forventninger Forklar Gennemsigtig Positionering Autopoiese Agency Anerkendelse: positioneret som: kognitivt tilregnelig; moralsk tilregnelig; værdiskabende Fremskridt i meningsfuldt arbejde Teoretisk hus for fair proces

9 Sæt kontekst Forklar Gør til drift Involver i udvikling Involver
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Sæt kontekst Forklar Gør til drift Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Kontekst: Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Forklar rationale bag beslutning og kriterier for at revidere, til- og fravælge forslag. Forklaring viser lederen har reflekteret over forslagene ift. ramme og retning Løsninger der skaber værdi overgår til drift. Udtryk klare forventninger til at medarbejderne gør deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis. Hold hyppige, korte møder for at støtte fremskridt: Hvad skete der? Hvordan giver det mening, at gå videre herfra? Hvem Involver i udvikling af løsninger. Skab dialogisk kommunikation. Små overskuelige mål Forklar:+specifikke forventninger (fx gør jeres bedste. Finder, drøfter og løser problemer der opstår. Problemer I ikke kan løse, tages videre af ledelsen). Involver i udvikling Involver i afprøvning Strategisk procesdesign

10 - stabilitet eller forandring? 2.Involver ML i strategisk beslutning
1.TL sætter konteksten 8.Tilpasning - stabilitet eller forandring? 2.Involver ML i strategisk beslutning 7.Involver FM i afprøvning af løsninger 3.TL forklarer ML beslutning 6.ML forklarer FM beslutning 4.ML sætter konteksten 5.Involver FM i udvikling af løsninger FAIR PROCES - strategisk procesdesign model

11 7.Involver FM i afprøvning af løsninger 3.ML forklarer FL beslutning
1.ML sætter konteksten 8. Drift? Næste tiltag/ løselige problem 2.Involver FL i beslutning 7.Involver FM i afprøvning af løsninger 3.ML forklarer FL beslutning 6.FL forklarer FM beslutning 4.FL sætter konteksten 5.Involver FM i udvikling af løsninger FAIR PROCES - strategisk procesdesign model

12 Med deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger

13 Kommunikationsmønstre og kollektiv intelligens.
Woolley et.al. "Evidence for a collective Intelligence factor in the performance of human groups." Science vol. 330 no October 2010. Ensidig i enten argumenter eller udforsk. Få taleture. 1:1 argumenter/udforsk. Mange taleture

14 Med deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger

15 Multiple kilder til information
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Princip Definition Udelukker Aktiv læring Deltagerne er aktive i refleksion over handling Passiv modtagelse af feed back; få at vide hvordan man skal forbedre sig af en coach/facilitator Udviklende formål Et klar, primært formål er læring og/eller forbedring. Ikke forbundet med sanktioner (i udgangspunktet). Performancevurderinger (med et administrativt formål). Tilfældig læring. Specifik begivenhed Refleksion over specifikke begivenheder/arbejdsprocesforløb Generelle diskussioner om et teams/en persons generelle styrker/svagheder; 360 graders feed back om kompetencer. Multiple kilder til information Input/refleksioner fra flere teammedlemmer. Mindst én ekstern kilde i form af af observatør, objektive data, videoklip, interview med borger. Selvrefleksion (ikke facilitert), herunder dagbog/lederbog Kilde: Scott Tannenbaum and Christopher Cerasoli (2012) Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis. Human factors. The Journal of the Human factors and ergonomics Society. June

16 Hvordan giver det mening at gå videre herfra?
Skab en struktur for det korte møde Sæt kontekst Hvad skete der? Hvordan giver det mening at gå videre herfra? Hvem gør hvad hvornår? Tid: fx 15 min

17 Effektiv kommunikation i (ledelses)team
Performance Inquiry/advocacy (udspørge/ argumentere Positive/negative Other/self (andre/selv) performance 1:1 5,6:1 (Losada line er 3:1) Middle performance 1:2 2:1 performance 1:20 1:3 1:29 Marcial F. Losada og Heaphy (2004):”The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Business teams” i The American Behavioral Scientist, Feb. 2004; (60 strategic business unit management teams/8 personer pr. team. Virksomhed stor ”information processing firm” Performance målt på profit, loss, kundetilfredshed samt 360 graders evaluering fra overordnende, sideordnede og underordnede. 75 procent af 60 teams i low eller middle performance/attractor dynamikker

18 Med deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger

19 Små fremskridt Små tilbageskridt Retning
Forskel i oplevet effekt på motivation og arbejdsglæde Små fremskridt Små tilbageskridt Fremskridt i meningsfuldt arbejde

20 Connect med mig på Linkedin og få updates om artikler og værktøjer
Bo Vestergaard fairproces.dk

21 "Jeg har anvendt fair proces
"Jeg har anvendt fair proces. Bogen bør være obligatorisk læsning for alle ledere i og af forandringsprocesser. Den er systematisk, let tilgængelig og har solid evidensforankring. Man får sin ledelsesværktøjskasse udvidet med et power tool." Charlotte Buch Gøthgen. Overlæge og Viceklinikchef, Aalborg Universitetshospital "Fair proces er en af de mest anvendelige bøger om forandringsledelse jeg har læst. En kærkommen how-to-do-it-bog, med en solid teoretisk forankring." Martin Gredal. Skoleleder, Rosenlundskolen "Fair proces er et fantastisk arbejdsredskab til en leder, der arbejder med forandringsprocesser." Marietta Rosenvinge. Leder af Døgncentret Frederikshavn "Fair proces er et konkret svar på hvordan ledere styrker organisationens sociale kapital. Læs den,- og fremfor alt - brug den." Tage Søndergård Kristensen. Tidligere arbejdsmiljø-professor og forfatter til hvidbogen om virksomhedens sociale kapital. Se flere anmeldelser, få gratis artikler og køb bogen på