Agenda Refleksion over sidste undervisningsdag. Er der sket noget spændende siden sidst. Dagens lektioner Forandringsledelse.
REFLEKTIONENS KUNST
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Organisationsprocessen til at skabe større forandringer 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed eller utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger 1. Etableringen af en oplevet nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Nye me- toder 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkeligt indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 1. Op- tø- ning 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, struk- turer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmo- nerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, teamer og aktører 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelsen af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realiseringen af visionen 3. Inte- gration og fast- frysning 8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde:John P. Kotter
Uundgåelige problemer ved organisationsforandirng Vi har ikke tid til dette – kontrol med egen tidsanvendelse Vi får ingen hjælp – coaching til innovative grupper Udviklingsprojektet er ikke relevant – legitimering af eksperimenter Ledelsen gør jo som den plejer – walk the talk Usikkerhed – åbenhed giver sårbarhed – godt klima!! Svært at vise fremgang – mål ikke pionererne efter traditionelle (drifts)mål Isolation af pionerer – pas på gruppetænkning Magtkampe – mellem de gamle og det nye Den dybe tallerken – overfør den nye viden til andre dele af organisationen Hvor fører det hen? – klarhed i mål
Aktørers støtte og antagonisme Positiv støtte Fanatikere Solide støtter Konstruktive kritikere Ambivalente Fortalere Tvivlere og vægelsindede Passive Småbrokkere Modstandere og oprørere Modstand/antagonisme
af selvstændige konsulenter. Aktørtyper 1 Fanatikere og fortalere stærk støtte uden modstand arbejder uden at blive opfordret imod kompromisser kan ødelægge alliancemugligheder, kan optræde helt tåbeligt Solide støtter stærk støtte med en vis modstand ønsker en aktiv rolle i projektet ønsker reelt ansvar kan være med til at overtale andre grupper Vægelsindede potientielle allierede vil give støtte på visse betingelser forstår passives tvivl - et netværk af selvstændige konsulenter. Hele mennesker skaber, - hele løsninger.
af selvstændige konsulenter. Aktørtyper 2 De passive hverken støtte eller modstand det tavse flertal, kan ikke lide at blive kaldt passive vil ikke spille tid, selv et nyhedsbrev kan opfattes negativt deres magt er at være passive Småbrokkere en del antagonisme, men handler sjældent imod projektet Modstandere stærk antagonisme og modstand påvirkelige af styrke Oprørere klar til at gå planken ud Splittede skifter fra støtte til modstand - et netværk af selvstændige konsulenter. Hele mennesker skaber, - hele løsninger. Jeppe Gustafsson
Topledelsen LOGISTIK SALGSAFDELINGEN PRODUKTIONSAPPARATET UDVIKLING Marketing Støttefunktioner. EDB ØKONOMI VEDLIGEHOLD ADMINISTRATION
Innovation
Kolbs indlæringscyklus Erfaringsbaseret læring: Erfare Reflektere Udtænke Beslutte Handle
Balanced Scorecard