”Projektlederens evner som leder”   > From: friis@itu.dk > To: tdax@itu.dk > Subject: Gæsteoptræden på IT-universitetet > Date: Thu, 13 Aug 2009 13:07:55 +0200 > CC: friis@itu.dk >  > Hej Thomas >  > I fortsættelse af vores snak i foråret, vil jeg spørge, om du kan  > overtales til at give en forelæsning for mine studerende på  > projektledelsesholdet her i efteråret? > Jeg vil foreslå tirsdag den 27. oktober klokken 19.00 med emnet "-  > personalevurdering - belbin - ??" Thomas Axen Sektionschef - Test & CM ATP Tryk Alt+F8 og Afspil auto_open for at vise værktøjslinien til opdatering af automatisk indsat tekst (forfatterinfo og præs.overskrift 2 på masterdias)

Thomas Axens bio: Name,-Thomas Axen, I have been working with software development the last 17 years. The roles that I have had, through my career, are in the following areas: Manager, Software development framework, Test and SCM. The industries that I have worked in are: Pension (ATP and KP), Web tool development (Catalog international) and ERP (Microsoft Business solutions). The last 7 years I have been working for ATP as the Test and SCM Manager. Linked-in profile: http://www.linkedin.com/profile?viewProfile=&key=5589584&trk= MBTI-profile: ENTP .

Agenda Formål og introduktion Projektlederens evne som leder Situationsbestemt ledelse Forståelse for personprofiler/roller Gruppesammensætningen og performance Spørgsmål projektlederne skal stille sig selv Det er generelt sundt at tænke over ATP erfaringer Spørgsmål

Formål med præsentationen Dele min viden med jer, på dette område. Jeg håber at I kan bruge dele af det, jeg fortæller jer om, ude Din/Jeres organisation og i jeres uddannelsesforløb. At I kommer med gode spørgsmål, så jeg får noget med hjem at tænke over.

Grupper og profiler i organisationen Ledelse Team Medarbejder

Projektlederens værktøjskasse på ledelsesdelen Situationsbestemt ledelse SL-II Forståelse for personprofiler/roller Myers Briggs Type Indicator (MBTI) DiSC Person Profiler Gruppesammensætningen og performance Belbin Bruce Tuckman Målinger af Projektlederne your

Situationsbestemt Ledelse (SL-II) The primary goals of SLII® are to: Develop competence Gain commitment Retain talent in your organization Understand the different phases your employees are going through Getting the activities done in the best performance. Det er taget fra: http://www.dlbr.dk/NR/rdonlyres/65DA9A14-DD9E-4107-B732-39A8A01F4FD8/0/situationsbestemtledelse.pdf

ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ MBTI personprofiler ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ Ekstrovert Igangsættende Udtryksfuld Selskabelig Aktiv Entusiastisk  Sansning Konkret Realistisk Praktisk orienteret Erfaringsbaseret Traditionel  Introvert Modtagende Behersket Fortrolig Reflekterende Stille  Intuitiv Abstrakt Fantasifuld Begrebsmæssig Teoretisk Original Tænkning Logisk Fornuftig Spørgende Kritisk Barsk Vurdere-typer Systematisk Planlæggende Starter tidligt Strukturerende Metodisk  Føle-typer Indfølende Forstående Imødekommende Accepterende Omsorgsfuld Opfattelse Afslappet Åben og muligheder Starter sent Spontan Emergent Projektmedarbejder Drift … Projektleder type

DISCOVER (DiSC) Generelle adfærdsmønstre 18 profiltyper ”D”ominans Social ”i”ndflydelse ”S”tabilitet ”C”ompetence 18 profiltyper Hvor erfaringer, nutid og fremtid i forholdet profiler Hvordan arbejder du når du udvikler dig, normalt, under pres Dominans – D: Mennesker med meget D-tendens ser udfordringer, der skal overkommes. De vil prøve at ændre, overvinde eller kontrollere ting og har fokus på at skabe omgivelser, der kan give de ønskede resultater. Indflydelse – i: Mennesker med meget i-tendens prøver at øve indflydelse på andre, fordi de er overbeviste om, at de kan. De fokuserer på at opnå resultater ved at overtale og inddrage andre mennesker i et samarbejde. Stabilitet – S: Mennesker med meget S-tendens ønsker ikke at ændre tingene for meget. De mener, at det hele er godt nok og bør forblive sådan. Fokus er på at udføre opgaver, der kan løses i samarbejde med andre. Competence – C: Mennesker med meget C-tendens prøver at analysere omhyggeligt og derefter arbejde på at nå høje standarder eller følge gældende regler for at nå deres mål. Deres fokus er på at forbedre kvaliteten af allerede kendte produkter eller metoder. Læs mere om DiSC-Modellen og de DiSC-baserede profilværktøjer her.   © 2005 by Discover A/S - All rights reserved http://www.realkompetence.socialfonden.net/files/upload/Dag%202b.pdf http://www.intesiresources.com/disc-profile-sample-reports.asp

Belbin - Gruppesammensætning og dynamik Stabil Gode til planlægning og organisation Kræver tid til analyse og beslutning Overser nye faktorer/ændringer Har det godt sammen Kan lide at arbejde i teams Mangfoldige i metode Bruger ressourcerne OK Opstemte, men lidt dovne Koordinerende Formidlende Kontaktskabende Analyserende Organiserende Indadvendt Udadvendt Specialiserende Idéskabende Afsluttende Opstartende Dette er et nutidsbillede i denne gruppe Mange gode ideer Indbyrdes konkurrence Mangler jordforbindelse og fokus Arbejder helst hver for sig Dynamiske Igangsættende Let til sunde skænderier Ud af tangenten med hovedet under armen Rastløs

Belbin – Kort om hver rolle Kreativ, original, opfindsom. Løser komplicerede problem. Idémand: Kontaktskaber: Udadvendt,entusiastisk, hurtigt reagerende. Udforsker muligheder. Etablerer kontakter. Moden og tillidsvækkende. En god formand. Målrettet og konsensus søgende beslutningstager. Koordinator: Dynamisk, udadvendt og udfordrende. Skaber handling og trives under pres. Finder en vej udenom forhindringer. Opstarter: Seriøs, fornuftig og strategisk tænkende. Nøgtern vurderende med en god dømmekraft. Analysator: Social, mild, omgængelig. Fleksibel og udviser stor tilpasningsevne. Diplomatisk og skarpt iagttagende. Formidler: Disciplinered, pålidelig, konservativ og effektiv. Har en evne til at omsætte ideer til praktiske handlinger. Organisator: Evner at føre en sag helt igennem. Opmærksom på detaljen. Perfektionist. Overholder kvalitetskrav og tidsfrister. Afslutter: Ekspert inden for et snævert område. Selvmotiverende. Meget engageret i sit fag. Yder support inden for sin ekspertise. Specialist:

Belbin – Der er brug for de forskellige roller gennem projektet Afslutter Organisator Organisator Koordi- nator Kontakt- skaber Formidler Analy- sator Specialist Idemand Kontakt- skaber Opstarter Koordinator Mål og Behov Ideer Løsninger Planer Strategi Kontakter Formidling Organi- sering Gennem- førelse

Thomas Axen - Belbin resultater Test and Review Team Manager Process Framework Manager IT Kompetencechef Test & SCM IT Kompetencechef Afdelingsledelse Leder uddannelses gruppe Jun. 2002 Aug. 2003 Dec. 2005 Aug. 2006 Mar. 2007 5. 9. 1. 4. 3. 6. 7. 2. 8. 1 Idémand: Koordinator: Analysator: Organisator: Afslutter: 1995-1997 ATP 1997- 1998 scan 1998 - 1999 – Catalog 1999 – 2000 QA 2001 - Kontaktskaber: Opstarter: Formidler: Specialist:

Bruce Tuckman – gruppers livscyklus forløb Norming (Gruppens rammer skabes) Uskrevne regler for adfærd. Gruppe identitet. Afklaring af gruppens hierarki. Tolerance og tillid. Mindre behov for direkte ledelse. Performing (Gruppen arbejder optimalt) Arbejder positivt for at nå sine mål. Fleksibel og effektiv. Lederen som kollega. Storming (Gruppen er ikke perfekt) Forskelligheder. Fordeling af roller, status, opgaver og ressourcer. Magtkampe. Lederen udstikker normer. Forming (Hvedebrødsdage) Gruppefølelses er stærk. Konflikter undgås. Lederen skaber rammerne. Team performance og hvad de skal igennem, før de performer Hvad betyder ændringer for medarbejderen, teams og tværgående aktiviteter Kilde: Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399. The article was reprinted in Group Facilitation: A Research and Applications Journal ‑ Number 3, Spring 2001 and is available as a Word document: http://dennislearningcenter.osu.edu/references/GROUP%20DEV%20ARTICLE.doc. Retrieved from "http://en.wikipedia.org/wiki/Forming-storming-norming-performing"

Målinger af Projektlederne 17 relevante spørgsmål vedr: Arbejdsglæde Kompetence Samarbejde Ledelse Overordnet Udvælgelse af feedback deltagere Måles 4 gange om året Opfølgningsplaner.

Spørgsmål projektlederne skal stille sig selv Når projektlederen anvender SL-II skal der ses på hvordan den enkelte Profil (MBTI) ønsker at blive behandlet. Når projektlederen ser på den enkelte Profil (MBTI) i forholdet til gruppens behov (Belbin) skal det vurderes hvad der skaber ”High performance teams” Når projektlederen ser på hvilken opgavetype det er skal det vurderes hvilke profiler der skal i spil: Nyudvikling, Vedligeholdelse, … Når projektlederen er i ”programmer” og ”matrix organisationer”, hvilke profiler/roller skal projektlederen påtages sig i de forskellige grupper de indgår i. Når projektlederen er i multiinternationale grupper, hvad betyder det så? Når projektlederen er i virtuelle teams, hvad betyder det så? Når projektlederen sammensætter teamet er det så ”ressourcer” eller ”teams” der er i fokus?

Hvornår har du haft succeser med andre profiler? Hvilken kommunikation og beslutningsmåder trives de forskellige profiler med Kaffe eller gang møder Formøder (U) formelle møder eller Arbejdsmøder Mails, PRINCE2, … Hvilken kommunikationsform og beslutningsmåder trives grupper med Generel kommunikation Politisk kommunikation Timing kommunikation

Det er generelt sundt at tænke over… Der er forskel fra organisation til organisation, så der er vigtigt at sige, at i skal huske at tilpasse jeres adfærd, så den passer til jeres organisationstype. I skal se projektledelse som, at vi sejler mod vores mål med en sejlbåd. Vi følger planen, men vi kan ikke hele tiden være på planen. Det er ikke alle profiler, der trives med dette, husk at tage højde for dette. Det virker kun at arbejde med profiler, hvis du viser at du tror på at det gør en forskel, for din gruppe. Når du tænker på at udskifte en i gruppen, så vurder hvilken profil I så har brug for da de tilbageblivende evt. skifter profiler på grund af ændringen.

ATP erfaringer Værdien af projektet og kontroller. Hvad taler ledelseskredsen om. Alle taler ikke samme sprog. (virkelighed og oplevet virkelighed) At kunde organisationen (på alle niveauer) forstår IT’s udmeldinger Overblik af aktiviteter, prioritering, afhængighed, risiko, kvalitet og problemer samt paratheden til at ændre kurs hurtigt er vigtigt . Kompetencer er på plads til rette tid samt sikring af forankring af viden i huset. Styring af underleverandører og deres leverancekvalitet. Tag ansvar og vis vejen (rollemodeller) så ledelsen ser jeres fremdrift og resultater. Kriterier for hvornår et projekt er færdigt set fra projekt og drift. Fokus på at flytte oplevet virkelighed til virkeligheden

Spørgsmål Spørgsmål til deltagerne: Syntes du selv i er langt. (Vi taler om det lige nu, og i org.) …