profitcenterstyring Interne overførselspriser

litteratur Hanne Foss kap 6 side Michael Andersen

vurderingskriterier –Forhindre suboptimering –Bevare motivation –Indgå i vurdering af center/centerchef

Typer af overførselspriser –Ud fra hvordan de fastsættes Forhandlede Dikterede –Ud fra grundlag Markedsbaseret Omkostningsbaseret –Variable omkostninger –Variable omkostninger plus offeromk –Variable omkostninger plus fast periodevis betaling (NB dette er ikke en variant af fuld omkostningsfordeling) –Variable omkostninger plus styktillæg for kapacitetsomkostninger og/eller avance Tænk i beslutningsgrundlag og inspirationsanalyse Pas generelt på, om faste omkostninger er faste

Markedspriser –Hvis der findes en markedspris, så er den bedst og lever op til kriterierne –Men en markedspris findes kun hvis Gennemsigtigt marked og fuld viden Mange udbydere og købere Ensartet produkt uden præferencer overhovedet Effektiv ressourceallokering uden forsinkelse Ingen offentlig regulering –Tilnærmet markedspris findes på Råvarer basisvarer

Manglende fuldkommen konkurrence på markedet –Årsag Ressourcer, der er dedikerede kan ikke lige flyttes Gennemsigtighed kan ikke opnås Selv ved tilsyneladende ens varer er der forskelle i nærhed / bekvemmelighed mv –Kun ved fuldkommenkonkurrence er virksomhedens resultat udelukkende en konsekvens af effektivitet i ressource anvendelse –Derfor er resultat i andre situationer ikke kun et mål for ledelsens dygtighed

Valg ud fra optimering (1) –Kapacitets anvendelse må klares ved periode koordinering, fordi Enkeltsagskoordinering kun er mulig, når der er et fåtal af transaktioner Ved knap kapacitet: Partiel kapacitetstilpasning og fastlæggelse af offeromkostning kræver samlet belastnings overblik Fremtidige indtjeningsmuligheder kan medføre, at produkter der ellers ville blive nedprioriteret bliver fremmet Koordineringsomkostninger skal dog hele tiden vejes op mod nytten af koordineringen

Valg ud fra optimering (2) –Hovedkriteriet er, at marginalomkostninger for koncernen skal være grundlag for mængdefastlæggelse i centeret med det endelige salg. –Interne overførsler må da ske til Variable stykomkostninger som approximation til marginale stykomkostninger Ved knap kapacitet: tillæg for at sige nej til anden anvendelse, dvs plus offeromkostninger

Valg ud fra optimering (3) –Det totale dækningsbidrag havner op i afdelingen med eksternt salg. –En opdeling af dækningsbidraget er objektivt lige så menigsløst som at dele mellem produktionsafdeling og salgsafdeling i en ikke divisionaliseret virksomhed

Valg ud fra optimering (4) –Demotivering kan begrænses ved. –Opdeling i internt og eksternt salg i resultatopgørelsen –Opdeling i internt køb og eksternt køb i resultatopgørelsen –Opdelingen er specialtilfælde af segmentopdeling og kan føres videre på kunde- og produktgrupper Specielle vanskeligheder med placering af –Svind og kassation –Prisafvigelser Bemærk, at opgørelsesmetode har indflydelse på resultat (fig 12 og 13 i andersen) pga indflydelse på lagerværdi og hermed periodisering af omkostninger –Tolkningen af resultat nedtones (men er det muligt ved profitcentre?)

Valg ud fra motivation (1) –Det afgørende er, at der måles på det, som kan kontrolleres –Hvis interne priser fastsættes centralt er dette ikke opfyldt, og demotivation vil være udbredt

Valg ud fra motivation (2) –Decentral fastsættelse kan ske ved –Forhandlede priser På basis af omkostninger På basis af markedspriser

Forhandlede priser Positivt –Den enkelte leder har selv indflydelse på sit resultat, motiverende –Motivationen forventes at medføre større resultatforbedring end tabet ved suboptimering –Vilje til intern handel bliver større når det er muligt at lave profit Negativt –Det er ikke sikkert begge parter har tilstrækkeligt markedskendskab til at kunne gennemføre en ligeværdig forhandling –Man vil næppe ramme den pris, der sikrer optimum på mængden –Det er ressourcekrævende, dog afhængigt af formen

Specielt for omkostningscentre Ingen motivationsproblematik Afregning som ved optimeringsmodel Omkostninger er –Standardomkostninger –Resultatet bliver altså afvigelser fra standard – positive eller negative Ide i betaling for kapacitet (ved ledig kapacitet) –Periodebetalinger spiller ikke ind ved mængdebeslutninger –Forståelse for ressourceforbrug –Lettere inspirationsanalyse ved senere vurderinger af kapacitetstilpasning

Specielt for stabs omkostninger dimensionering af stab Hvor der alternativt kan købes eksternt –Overvej køb ude/ præster selv Generelt –Dimensioneres ud fra grænseomkostning lig grænsenytte Merværdi på produkter Sparede omkostninger Eller ikke muligt at sætte nytteværdi Hvor der alternativt kan decentraliseres –Nytte oftest vanskeligt målbart –Sparede omkostninger er eneste mulighed

Specielt for stabs omkostninger metoder Der er samme metoder som ved intern handel mellem divisioner Ofte mere vægt på –Forståelse af, at ressourcen ikke er gratis –Hensyn til at omkostning ikke er fast over tid –Inspirationsanalyse –Men fordeling sikrer IKKE optimal ratioel udnyttelse af ressource Indgår ikke i produkt, så optimering af mængde er ikke et tema Motiv for stab –Stordriftsfordele –Strategisk valg

Motivation eller optimering (BHs mening) Organisationsformen er et redskab –Der vælges ud fra forventet bedste løsning på resultat Hvis divisionalisering vælges pga motivationseffekt –Fasthold motivation på bekostning af (tilsyneladende) optimeringstab eller –Tænk effekten af indgreb meget kraftigt igennem Men der bør kun divisionaliseres når det kan gøres som naturlige divisioner eller tæt herved, så optimeringstabet bliver beskedent

opgave Hanne Voss kap 10: Kent products