LIVSLANG LÆRING “LEDELSE MELLEM KONFORMITET OG KREATIVITET”

Program Introduktion til workshop + LOOP Introduktion til fænomenet Groupthink Film – ”Challenger katastrofen” fortolket som udtryk for groupthink. Summegrupper og plenumdialog om filmen Pause (1) Læringsteoretisk perspektivering – model I/model II (2) Kreativitetsteoretisk perspektivering Summegrupper og plenumdialog på baggrund af perspektiveringer

LOOP Master i Læreprocesser - specialisering i Ledelses- og Organisationspsykologi Specialiseringen giver ledere og konsulenter mulighed for at fordybe sig teoretisk og empirisk i aktuelle organisatoriske problemstillinger LOOP-uddannelsen er udviklet i at samarbejde mellem AAU og Udviklingskonsulenterne a/s LOOP giver en bred indføring i de dele af læringsteorien og psykologien, som har særlig relevans for ledelse og organisationsudvikling

Fokus på udvikling af deltagernes personlige lederskab Målgruppe og fokus Målgruppen er ledere, HR-ansvarlige, konsulenter og andre professionelle, der arbejder med udvikling af personer, grupper og organisationer Fokus på tilegnelse af viden om den enkelte medarbejderes, teamets og organisationens læring og udvikling Fokus på oparbejdelse af kompetence til at praktisere anerkendende ledelse og lede kreative processer Fokus på udvikling af deltagernes personlige lederskab

Studieindhold Temarammen for 1. semester er ledelse af læring på individ, gruppe og organisationsniveau intra- og interpersonel læringsteori anerkendende ledelse Proceskonsultation Kompetenceudvikling team- og organisationsudvikling Temarammen for 2. semester er ledelsespsykologi og organisationsudvikling i praksis Læringsteori organisatorisk læring organisationspsykologi evaluering af læreprocesser. Feltarbejde Temarammen for 3. semester er trivsel og kreativitet i organisationer Ledelse af kreative medarbejdere og organisationer Ledelse af balanceret sammenhæng mellem engagement, kreativitet og trivsel Temarammen for 4. semester er masterprojektet

Studieform Deltidsuddannelse over 2 år (60 ects) Hvert semester indeholder: 3 seminarer á 2 dage (dog kun 2 seminarer på sidste semester). På seminarerne foregår en række aktivitetstyper, herunder:  Forelæsninger Træning af konsulent- og ledelsesfærdigheder Teoretisk refleksion og diskussion  Gruppecoaching på arbejdet med personlig og professionel udvikling  Projektvejledning Projektarbejde i grupper. Til projektarbejdet knyttes faglig vejledning. Projektarbejdet foregår i grupper eller individuelt.  Feltarbejde  To individuelle udviklingsdialoger á 1½ time efter aftale  Læsning af forskningsbaseret litteratur  It støttede aktiviteter via FirstClass

Undervisere Lene Tanggaard (programleder) Cand.psych., Ph.d., professor ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet. Hanne Dauer Keller (uddannelseskoordinator) Cand.psych., Ph.d., lektor ved Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet. Claus Elmholdt, cand.psych., Ph.d., organisationskonsulent og partner i Udviklingskonsulenterne A/S. Tidl. adjunkt ved Psykologisk Institut, Aarhus Universitet. Svend Brinkmann, cand.psych., Ph.d, professor ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet. Thorkil Molly-Søholm, cand.psych. og cand.mag., studielektor ved institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet. Har bidraget til en række bøger om ledelse. Tidl. direktør hos konsulenthuset Attractor. Henrik Adler, cand.mag., journalist, chefkonsulent og partner i Udviklingskonsulenterne A/S. 20 års erfaring som organisationskonsulent og mangeårig programleder af Udviklingskonsulenternes åbne organisationskonsulentuddannelse.

GRUPPETÆNKNING Tendens til konformitet i gruppers beslutningsprocesser

Gruppetænkning – definition Definition af groupthink (Irving Janis, 1970): “A mode of thinking that people engage in, when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members’ striving for unanimity overrides their motivation to realistically appraise alternative causes of action” Gruppetænkning er en måde at tænke på som gruppemedlemmer tilslutter sig, når de oplever en høj grad af involvering i en gruppe med stor sammenhængskraft Kendetegnet ved at gruppens medlemmer sætter enighed og konsensus højere end at se på alternative handlemuligheder/beslutninger

Gruppetænkning – kendetegn, konsekvenser, motiver Søgen efter konsensus uden kritisk refleksion, analyse og evaluering af ideer Kreativitet, autonomi og fri tænkning undertrykkes Gruppemedlemmerne undgår (bevidst/ubevidst) at fremføre ideer og synspunkter udenfor ‘komfortzonen’ af konsensus Konsekvenser: Gruppetænkning kan medføre forhastede og irrationelle beslutninger, hvor individuel tvivl undertrykkes til fordel for balance og harmoni Motiver: Bevidst/ubevidst bestræbelse mod at undgå at tabe ansigt Undgå at bringe andre gruppemedlemmer i forlegenhed Undgå at gøre andre gruppemedlemmer vrede

Betingelser for gruppetænkning – Janis Stærk samhørighed og involvering er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig forudsætning for gruppetænkning (Janis, Victims of Groupthink, 1972). Derudover mener Janis, at en af følgende to betingelser må være opfyldt: Strukturelle betingelser: en isoleret gruppe, direktiv ledelse, social og ideologisk homogenitet Provokerende hændelser: højt stress fra ydre trusler, nylig fiasko, svære vanskeligheder i beslutningstagningsprocessen, moralske dilemmaer

Gruppetænkning – en film om Challenger katastrofen Om lidt skal I se et eksempel på en beslutningsproces som bar præg af gruppetænkning og som fik katastrofale konsekvenser Challenger katastrofen: Challenger var et NASA rumfartøj. Ved dets 20. opsendelse d. 28. januar 1986 eksploderede rumfartøjet 73 sekunder efter start. Alle ombordværende omkom Inden opsendelsen havde ingeniører gjort opmærksom på, at en af konstruktionerne I rumfartøjets raketter højst sandsynligt ikke ville kunne holde til opsendelsen pga. vejrforholdene (20 graders frost om natten). Der var tale om en såkaldt “O-ring” ( I filmen bruges betegnelsen “seal”) Rumfartøjet bliver opsendt på trods af de alarmerende data på O-ringens sårbarhed overfor frostgrader. Filmen viser den proces, der ledte frem til denne beslutning Filmen vil vise eksempler på 8 tegn på gruppetænkning

8 tegn på gruppetænkning Illusionen om usårlighed Når en gruppe har beslutningsretten og magten, kan gruppen blive styret af den illusion, at enhver beslutning den træffer, vil være en succes – og ingen andre grupper og beslutninger er bedre. Troen på at gruppens har en naturlig og medfødt moral Gruppen tror på at dens handlinger/beslutninger er moralsk korrekte – “Gud er på vores side”.

8 tegn på gruppetænkning Rationalisering Selv helt klare og legitime indvendinger bliver afvist og overskygget ved hjælp af rationalisering. “Vi har prøvet det 19 gange før og det er aldrig gået galt før – og det gør det heller ikke denne gang”. Stereotype billeder af “Out-Groups” “Vi følelsen” forstærker en “De andre følelse”. “Vi er bedre end dem”. Selv-censorering Loyaliteten overfor gruppen overskygger “mavefornemmelsen” og gode rationelle argumenter.

8 tegn på gruppetænkning Direkte pres Hvis én I gruppen fremsætter alternative synspunkter, vil lederen eller andre gruppemedlemmer have en tendens til at lægge direkte pres på vedkommende ved at anvende nedsættende eller sarkastiske bemærkninger. “hvis du nu tænker dig rigtig godt om, så ville du nok komme frem til at det er helt forkert det du siger der” “Vi andre er enige – er du sikker på at du har lyst til at ødelægge det?” Holdningsvagter Kan være mindre grupper eller personer i gruppen, som mener at deres opgave er, at undgå at gruppen får nye/andre informationer – f.eks. på grund af tidspres. “Gruppen har allerede truffet en beslutning” 8. Illusion om enighed Hvis en løgn – en afgørende løgn - præsenteres i gruppen vil den have en tendens til at overleve fordi alle ignorere den og “spiller spillet”.

Hvad kan ledelsen gøre for at undgå gruppetænkning? a. Åbenhed overfor forskellige synspunkter En ledelsesstil der byder divergerende synspunkter velkommen. Ikke-fordømmende holdning og accept af forskellighed. En coachende lederstil – stil flere spørgsmål end du giver svar Grupper med direktiv ledelse producerede flere symptomer på gruppetænkning end grupper med en coachende ledelse (Esser & Ahlfinger, 2001). b. Undgå isolation af gruppen Inviter eksterne parter ind for at komme med konstruktiv kritik af gruppens arbejde. Diskuter gruppens ideer med betroede eksterne samarbejdsparter. Undgå direktiv ledelse af gruppen Skab et inddragende miljø og inviter forskellige gruppemedlemmer på banen – lad det evt. gå på skift at styre mødet. Udnævn mindst et gruppemedlem til at spille rollen som djævlens advokat

Summeøvelse Hvad har filmen og oplægget lært dig om gruppetænkning? Hvad bliver du særligt optaget af - hvorfor? Kan du genkende en eller flere af de 8 tegn fra beslutningsprocesser, du har været en del af?

Litteratur Janis, Irving L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin Company Baron, R. S. (2005). So Right It's Wrong: Groupthink and the Ubiquitous Nature of Polarized Group Decision Making. In: Zanna, Mark P (Ed.) Advances in experimental social psychology, Vol. 37. (219-253). San Diego. Elsevier Academic Press. Esser, James K.; Richardson Ahlfinger, N. (2001). "Testing the groupthink model: Effects of promotional leadership and conformity predisposition". Social Behavior and Personality: an International Journal (Scientific Journal Publishers Ltd.) 29 (1): 31–41. doi:10.2224/sbp.2001.29.1.31. http://www.atypon-link.com/SJP/doi/abs/10.2224/sbp.2001.29.1.31?journalCode=sbp. Retrieved on 2008-05-29.

Organisatorisk læring ifølge Chris Argyris and Donald Schön (1996): Organizational Learning II, Addison-Wesley. Organisatorisk undersøgelse. En refleksions- og handlingsproces, der tager udgangspunkt i overraskelsen over at forventning og resultat ej stemmer overens. Medlemmerne lærer på organisationens vegne, ved at gøre deres viden organisatorisk. Medlemmerne undersøger på organisationens vegne og bringer svaret i spil i organisationen.

Læringsniveauer Mismatch – overraskelse over at forventning og resultat ej stemmer overens Single-loop learning. Velkendte løsningsmetoder i harmoni med nuværende handlingsteori. Instrumentel læring. Nødvendig for at få det daglige arbejde gennemført i organisationen. ”By single loop learning we mean instrumental learning that changes strategies in ways that leave the values of a theory unchanged” (Argyris & Schön, 1996:20) Double-loop learning. Udfordre handlingsteorien og de grundlæggende antagelser og ændre disse. Nødvendig hvis organisationen skal ændre sig og være tilpasningsdygtig. ”By double loop learning, we mean learning that results in a change in the values of theory-in-use, as well as in it’s strategies and assumptions” (Argyris & Schön,1996:21)

Grundlæg- gende antagelser Regler Adfærd Resultat Single-loop Double-loop

Læring i Challengereksemplet For ingeniørerne er der et mismatch - men ikke for lederne. Ingeniørerne spørger på organisationens vegne og opdager et problem. De løser det via en single-loop læringsproces Lederne anvender den samme teknisk rationelle argumentation til at argumentere mod ingeniørernes påstand. Den grundlæggende antagelse om at man kun handler på naturvidenskabelig bevis – dvs. kvantificerbare data, bringes ind i argumentationen Ingeniørerne gør vold på den samme grundlæggende antagelse ved at tillægge erfaring og formodninger betydning. Ingeniørerne må opgive deres modstand, da den basere sig på et brud med grundlæggende antagelser i organisationen om at handle på videnskabeligt indsamlede data.

Organisatorisk defensive rutiner. Argyris C Organisatorisk defensive rutiner. Argyris C. (1990): Overcoming organizational Defence. Allyn and Bacon Bygger på værdier bestemmende for model 1 være i ensidig kontrol vind ej tabe undertryk negative følelser og handlingsstrategierne knyttet hertil overbevise overtale sælge beskyttelse af ansigtstab Handlingerne bliver organisatoriske normer Resultatet er defensive rutiner i organisationen, der er anti-lærende, overbeskyttende og selv-forseglende F.eks. dobbelte budskaber: Jeg vil ikke forstyrre men ….” eller ”Her arbejder alle i en positiv ånd”

Hvis de diskuterer dem, vil den enkelte måske få problemer Doublebind Hvis medlemmerne af organisationen ikke diskuterer de defensive rutiner, vil disse rutiner øges Hvis de diskuterer dem, vil den enkelte måske få problemer De defensive rutiner bliver stærkere og stærkere mens de ansvarlige individer mener, det er urealistisk eller farligt at gøre noget ved dem Reaktionerne kan blive kynisme og en tendens til at skyde skylden på andre

Eks. fra Challenger: Ledelsen godtager ej de tekniske argumenter Forlanger kvantificerbare data Argyris funderer: Hvad ville der være sket, hvis ingeniøren havde spurgt sin foresatte: ”hvilken form for data vil du have, at jeg præsenterer, som, hvis det var muligt for mig, ville ændre din holdning?” og videre ”hvorfor tror du, jeg kan samle disse data i tide?” ”Hvis jeg har ret i, at du ved, at jeg ikke kan samle sådanne data, hvad er formålet så med at efterspørge dem?” En sådan udspørgen ville have gjort det synligt, hvor uimodtagelig ledelsen var for påvirkning

Konklusion Problemet var at dedikerede, sikkerhedsorienterede, ”can-do”- medarbejdere med de bedste intentioner overvejede og handlede på måder, der gjorde vold på deres egne standarder og sikrede at dette brud på standarder blev skjult.

Hvordan undgår vi gruppetænkning? Åben og tolerant klima – en åben lederstil, hvor der er plads til divergent tænkning, tolerant indstilling og fri diskussion Undgå isolation af din gruppe – bring kritikere ind for at afprøve dine positioner Giv et af medlemmerne rollen som kritisk evaluator Undgå at være for styrende

Kirton, M. J. (1984). Adapters and innovators – why new initiatives get blocked. Long Range Planning. Vol. 17, nr. 2, 137-43. Michael Kirton viser, på basis af et studium af ingeniører, at velfungerende teams ofte består af tilpas balance imellem henholdsvis innovation og tilpasning. Eller mere præcist, et velfungerede team har brug for nogle, der både tænker nyt og får gode ideer og nogle, som er opmærksomme på, hvad som reelt kan lade sig gøre.

Ledelsen må forstyrre konsensus Gruppetænkning opstår, når gruppemedlemmer, i et forsøg på at løse en bestemt opgave, kommer til at udelukke vigtig information – typisk i en bestræbelse på at fastholde enighed og konsensus. Bilton skriver, i sin glimrende bog om ledelse og kreativitet (2007, p. 40), at i tilfælde af gruppetænkning, så må en ledelse være god til at forstyrre eller afbryde konsensus, og genindføre diversitet i et system, som ellers naturligt tenderer mod det konforme, det gentagelige og det ensrettede.

Men er kreativitet en modsætning til konformitet?

En skepsis overfor en individualistisk kreativitetsforståelse Som beskrevet i Tanggaard (2008), så har kreativitetsforskningen siden dens begyndelse omkring 1950-60 bevæget sig i retning af stigende skepsis overfor en individuel forståelse af kreativitet hen imod en forståelse af kreativitet som byggende på processer og systemer.

Tanggaard (2008) Der er to kriterier for, at noget gælder som kreativt. Det skal være nyt, og så skal det nye også være brugbart og værdifuldt indenfor bestemte sammenhænge.

Problemer med en individuel kreativitetsforståelse What this conflation of creativity with individualism and innovation does is to disconnect creative thinking and creative people from the contexts and systems which give their innovation and individual talents meaning and value (Bilton, 2007, p. 3):

Konklusion Konformitet og gruppetænkning kan være et skridt på vejen til kreativitet Kunsten som leder må være at afbryde konsensus, når denne bliver skadelig for opgaveløsningen

Summegrupper Hvad bliver I særlig optaget af i forhold til lederens rolle i gruppeprocesserne? Hvordan kan lederen (være med til at) sikre sunde gruppeprocesser, der fører til positiv læring og kreativitet?