Design af organisationen

Virksomhedens struktur Kapitel 8: Hvordan skal organisationens struktur designes for at organisationen kan løse sine opgaver mest hensigtsmæssigt? Strukturteorierne: Der er ikke en organisationsform, der er den rigtige Den bedste måde at organisere på afhænger af organisationens kontext (de omgivelserne, som organisationen befinder sig i)

Interne situationsvariable Enkeltstyksproduktion – få enheder efter kundespecifikation Masseproduktion – producerer i serier i store antal Procesproduktion– teknologien styrer processen

Externe Situationsvariable Jobvariable Stabil/dynamisk omgivelser Forudsigelighed/høj opgaveusikkerhed Lav Reaktionsevne/ Høj reaktionsevne Kompleks/enkel opgaver/omgivelser Høj variation/lav variation Høj/Lav reaktionsevne Masseprod => enkle Ordreprod => komplekse Heterogenitet (differentiering) /homogenitet Høj variation => Høj reaktionsevne => Lav forudsigelighed =>kundefocus Versus intern focus Fjendtlighed,lav Lav reaktionsevne/forudsigelighed

Centralisering/decentralisering Centralisering – fordele Decentralisering - fordele Ved opgaver der har indflydelse på helheden i organisationen: Mål, vision, mission, strategi og værdier Topledelsen og kommunikationssystemerne aflastes – mere tid til strategiske opgaver. Ved risiko for sub-optimering på lavere niveau, når der er behov for koordinering Beslutningsprocessen simplificeres og beslutninger kan træffes hurtigere og mere fleksibelt Styresystemer af decentrale elementer er omkostningstungeBesparelse ved at samle ressourcer på et sted Fordeling af ansvar giver medarbejderen mere indflydelse og øger motivationen Øverste ledelse kan træffe hurtige beslutninger (Informationen kan anvendes mere effektivt centralt)

Specialisering Specialisering (fordele) Specialisering (ulemper) Høj produktivitet- stordriftfordele Koordineringsopgaven i organisationen stiger Oplæring- og træningsomkostninger er lave Medarbejderne mister helhedsindtryk => suboptimering Fleksibiliteten vil falde – andre kan ikke overtage ved sygdom eller opstille sig til nye opgaver Medarbejderen demotiveres og nedslides

Koordinering Mintzberg arbejder med 5 koordineringsmekanismer: Gensidig tilpasning Direkte overvågning Standardisering af arbejdsprocesser Standardisering af output Standardisering af færdigheder

Organisk: enkel og dynamisk Centralisering, noget specialisering, direkte overvågning Hvilke arbejds- og styringsenheder mangler? Hvilken type organisation?

Mekanistisk: enkel og stabil omgivelser Centralisering, specialisering, koordinering via standardisering af arbejdsprocesser via udbygget teknostruktur Masseproduktion

Omgivelser: stabil og kompleks => organisk og mekanistisk Centralisering/decentrali-sering og specialisering Koordinering via færdigheder Produktion: videnstunge ydelser

Ekstremt organisk (dynamisk og kompleks): specialisering men meget koordinering (gensidig tilpasning), decentralisering.

Mekanistisk: enkel og stabil; små maskinbureaukratier, der styres af stabsfunktioner. Koordinering via arbejdsresultat.

Galbraiths model Opgaveusikkerhed: forskellen mellem den nødvendige informationsmængde til opgavens udførelse og den informationsmængde, der er i organisationen Den nødvendige informationsmængde til opgavens udførelse afhænger af Opgavens natur (omfang, kompletsitet) Opgavens præstationsniveau Mekaniske organisationer bearbejder information med regler, rutiner (formaliseringsgrad og hierarki), men hvis de stabile omgivelser ændrer sig => opgaveusikkerheden stiger => presses information opad i hierarkiet og bliver en belastning (i stedet for før hvor formaliseringsgraden var en aflastning)

Decentralisering, selvledelse og koordinering via output Samarbejde med kunder og leverandører; koncentrere sig om kernekompetencer; nedsætte konkurrenceintensitet gennem fusioner/opkøb Decentralisering, selvledelse og koordinering via output

Andre overvejelser Mintzberg og Galbraith =>struktur afhænger af omgivelser Karl Weick: organisationen dikterer hvordan omverden udvikler sig Organiser organisationens processer Skaber mening for medarbejderne og de kan dermed aktivt skabe organisationens omgivelser