Shine og virksomhedskultur Scheins Artefakter model - Organisationskultur – Virksomhedskultur - De tre kulturniveauer Scheins Artefakter – de tre kulturniveauer er et vigtigt bidrag til at forstå hvad organisationskultur og virksomhedskultur er. Edgar Schein teori – Artefakter – fra 1986, har været med til at kastet lys over de meget komplekse udfordringer, der er forbundet med at ændre en virksomhedskultur. Scheins model for organisationskultur opstod i 1980′erne, og identificerer tre forskellige niveauer i virksomhedskulturen og organisationskulturen: Artefakter og adfærd Værdier og normer Antagelser, grundlæggende De tre kulturniveauer henviser til forskellige lag i organisationen

Artefakter Artefakter og adfærd: Hvordan har vi indrettet os? Hvordan man går vi klædt, Hvordan taler vi sammen – kontor anekdoter og historie Hvem taler sammen? Hvordan er vores arkitektur, farver og stil Hvordan er vores parkeringsregler – parkere vi som vi vil eller har vi hver vores parkeringsplads? Artefakter og adfærd Artefakter og adfærd omfatter enhver fysisk eller verbalt identificerbar elementer i en organisationskultur. Artefakter kan observeres, men er ikke altid lette at tyde. På dette første og overfladiske niveau af Scheins organisationsmodel kan artefakter ses, mærkes og høres af en udefra kommende person. Artefakter og adfærd er virksomhedens faciliteter, kontorer, møbler, synlig måde man roser og anerkendelse hinanden på, den måde man går klædt på, hvordan de enkelte medarbejdere interagerer med hinanden og med eksterne partnere og kunder

Værdier og normer Hvad skriver vi på vores hjemmeside? Hvad er virksomhedens værdier – de nedskrevet værdier som du kan læse? Hvordan organisere vi os? Hvilke regler følger vi? Værdier og normer Det næste niveau omhandler organisations værdier, som er organisationens erklærede eller ønsket kulturelle elementer. På dette niveau er værdier brede og generelle. Hvordan medarbejderne siger de udføre deres job, hvordan man arbejder og taler med kunder og kollegaer. Du kan se organisationens værdier ved at interviewe medarbejdere og bruge spørgeskemaer til at indsamle holdninger som medarbejdere og organisationen har. Du kan også lytte til lyd eller videooptagelser hvor den administrerende direktør eller andre ledere taler, og hvor du kan registrere en formel professionel attitude eller en personlig komme-os-ved holdning. Værdier og normer er på et højere bevidsthedsniveau.

Grundlæggende antagelser Hvordan ser verden ud? Hvordan er mennesket? Hvad gør mennesket? Grundlæggende antagelser På tredje og dybeste niveau findes organisationens grundlæggende antagelser. De grundlæggende antagelser er de uskrevne regler som angiver samspillet mellem medarbejderne i organisationen. De grundlæggende antagelser er ofte tabuer som der ikke tales om i organisationen. De grundlæggende antagelser er de faktiske værdier som kulturen repræsenterer. De grundlæggende antagelser er typisk så godt integreret i organisationens miljø, at de er svære at identificere for medarbejderne. Normer, attituder, den måde man tager beslutninger på og agere på – er blevet normen over tid. Dette gør at det bliver usynligt for den enkelte medarbejder hvordan man gør! Antagelserne eksisterer usynligt og ubevist for den enkelte medarbejder i organisationen, og det kan være svært at forstå dette dybeste niveau af organisationskulturen. De grundlæggende antagelser er usynlige, tages for givne størrelser og indgår i underbevidstheden.

Organisationskultur – Kulturanalysen Når virksomheder ikke ændrer sig, bare fordi vi som ledere eller konsulenter beslutter os for det. Er det, fordi de er bærere af en kultur, som ifølge Schein består af de tre forskellige niveauer i organisationskultur modellen Organisationskultur – Kulturanalysen Når virksomheder ikke ændrer sig, bare fordi vi som ledere eller konsulenter beslutter os for det, er det, fordi de er bærere af en kultur, som ifølge Schein består af de tre forskellige niveauer i organisationskultur modellen. Mange forandringsprojekter kuldsejler, fordi de igangsættes uden hensyntagen til det tredje kulturniveau – de grundlæggende antagelser. Hvis vi glemmer de grundlæggende antagelser, tilrettelægger vi dermed en “skæv” forankringsproces. Forandringen, fusionen går galt. Ved at bruger Scheins model, bliver paradoksal og organisatorisk adfærd mere tydelig. For eksempel kan en organisation have høje æstetiske og moralske standarder på det andet niveau af Scheins model – værdier og normer, samtidig med at organisationen ikke reagere i adfærd på tredje og dybeste niveau af kultur. Overfladisk kan organisatoriske belønninger indebære en organisatorisk norm, som på det dybeste plan er ensbetydende med noget helt andet. Denne indsigt giver en forståelse for de vanskeligheder, når nye medarbejdere skal tilegne sig organisationskultur og hvorfor det tager tid at blive akklimatiseret. Det forklarer også, hvorfor organisatoriske forandringsagenter normalt ikke når deres mål: de underliggende stiltiende kulturelle normer er generelt ikke forstået før vordende forandringsagenter begynder sine handlinger. Blot at forstå kulturen på det dybeste niveau kan være utilstrækkelig til at anlægge kulturel forandring, fordi dynamikken i interpersonelle relationer (ofte under truende betingelser) er føjet til dynamikken i organisationskulturen, mens man forsøger at indføre ønskede forandring.