DOFT Lederuddannelse Personaleledelse 21.November 2011
Ledelse – personaleledelse - disposition Lidt om ledelse DE 4 R 5 D modellen Anerkendende tilgang Social Kapital Risikovillighed – tillid – kontrol Lederen er sit eget værktøj Den vigtige samtale Spørgsmål
Hvad er ledelse Vise vejen frem Inspirere andre til at følge med Skabe resultater sammen Derfor skal du som leder kunne skabe mod og engagement hos andre og den nødvendige energi til at bevæge dig fremad mod fælles mål !
Balance mellem Frihed og grænsesætning Inviter og beslutte Styre og holde sig tilbage Benhård forretning og bløde menneskelige værdier Nærhed og distance Osv..
Kunne skabe - give andre Følelse af mål og retning Synliggørelse af delmål Fejre det der nås – succes er
Kendskab til excellencemodellen, radar og tankegangen
RADAR – Logikken (dk) Systematisk analyse, planlægning, implementering og opfølgning Udvikle og plan-lægge frem-gangsmåder Plan and Approaches Krav til resultater Results Implementering og udbredelse DEPLOY Approaches Evaluere og justere fremgangsmåder og udbredelse ASSESS AND REFINE Approaches and Deployment Fra Excellence Modellen, 2010 udgaven, kilde: www.efqm.org
Det begynder med ledelse … … det slutter med ledelse LEDERSKAB Det begynder med ledelse … … det slutter med ledelse
Hvad er arbejdsglæde Relationer Resultater
KONTEKSTEN RÅDERUM RELATIONER INTERNE OG EKSTERNE RETNING RAMMER
Anerkendende og udforskende tilgang:
Anerkendende Udforskende
En gammel cherokee-indianer fortalte sine børnebørn. ” I ethvert liv er der en frygtelig kamp – en kamp mellem to ulve. Den ene er ond: den er frygt, vrede, misundelse, grådighed, arrogance, selvmedlidenhed, nag eller bedrag. Den anden er god: Glæde, ydmyghed, tillid, gavmildhed, sandhed, blidhed og medføling” Et af børnene spurgte. ” Bedstefar, hvilken ulv vinder” Den gamle så ham i øjnene og svarede: ”
Anerkendende tilgang anerkendende ledelse bygger på nyttige tanker Alle er engagerede og ønsker at bidrage til den fælles sag. Enhver er kompetent i forhold til noget. Utilfredshed rummer forestillinger om noget bedre. Der er altid noget, der fungerer. Det, vi fokuserer på, bliver en større del af vores virkelighed. Vi har til enhver tid mere eller mindre forskellige opfattelser af virkeligheden. De giver alle mening. Forskelle er nødvendige og værdifulde for os som et arbejdsfællesskab Det er vigtigere at kunne bidrage end at kunne li´. Vi kan ikke fjerne problemer, men vi kan realisere ønsker. © H Personaleledelse 21. nov. 2011 DOFT 14
Vision, mission, strategi, mål, virksomhedens kerneydelse Anerkendende ledelse: At invitere til fælles bevægelse ud ad en ny vej Fælles ønskværdig fremtid Skyld Problemer Stress Sikre Eneansvar Forhindre Vision, mission, strategi, mål, virksomhedens kerneydelse Medskabelse Tilfredshed Vurdering Mistillid Nye muligheder Os og dem Manglende information Offer Kontrollere Forsvar Nyttige erfaringer Frustration Modstand mod forandring Krænkelser Modstand mod læring Personaleledelse 21. nov. 2011 DOFT
Grundlag Organisationen som et arbejdsfællesskab Hvad er nyttigt? Dialog med omverdenen Hvad skal vi udrette sammen? Kerneydelse, mission, vision, strategi Arbejdsfællesskabet Kompetencer Relationer Hvad er nyttigt? Hvad giver mening? Opgaver Bidrag Mindre arbejdsfællesskaber Udvikling Hvordan vil vi gøre det? Moralske rettigheder og forpligtelser, faglighed, politikker, værdier, kultur Ideer Organisering Grundlag Personaleledelse 21. nov. 2011 DOFT Tandplejen
Arbejde med 5 D Discovery: Dream: Destiny: Drømmen om fremtiden Opdagelse af det der allerede findes ”Hvad giver liv og energi ? ” Hvornår lykkes vi med XX” Dream: Drømmen om fremtiden ”Hvad kunne være? Hvad drømmer vi om? Hvordan kunne vi være som klinik Beskriv abstrakt og konkret Destiny: Fælles og individuelt Engagement og konkrete Handlinger ”Hvad tildeler vi os hver især Og til sammen til ? Definition: Tema/ temaer Design: Dagligdagens praksis ”Hvilke ændringer skal der til for at vi opnår drømmen? Hvad kan vi gøre her og nu ?
Opgave efter 5 D 3 i hver gruppe Definition: Når jeg er en god personaleleder
5 D Discovery Beskriv når du er en god personaleder Opdagelse af det der allerede findes ”Hvad giver liv og energi ? Hvornår lykkes jeg som god personaleleder
5 D Dream Hvad kunne du drømme om når du ser dig selv som den mest super, engagerede, kloge, vise osv personaleleder Drømmen om fremtiden ”Hvad kunne være? Hvad drømmer jeg om? Hvordan kunne jeg være i dagligdagen på klinikken Beskriv abstrakt og konkret
5 D Design Hvad vil du gøre for at opnå drømmene Beskriv en række tiltag du mener at kunne gøre i kommende fremtid ”Hvilke ændringer skal der til for at vi opnår drømmen? Hvad kan vi gøre her og nu
5 D Destiny Ja, hvad bestemmer du at gøre og hvornår og sammen med hvem Fælles og individuelt Engagement og konkrete handlinger Hvornår og hvordan
De 3 domæner Det personlige domæne Refleksionens domæne Produktionens domæne Ånden er at man idé udvikler og skaber ting sammen selv om vi har haft en SU aftale har man haft en ånd om at skabe s. 12 i aftalen lederen: åben og grundige drøftelser med medarbejderne. Oplevelsen af at ledelsen involverer medarbejder som er med til skabe og idegenerer §6. stk. 3 og §7.1 (begejstre)
Det sprog, vi bruger, skaber vores virkelighed og vores fortid, nutid og fremtid Vær opmærksom på dine ord, de bliver dine tanker. Vær opmærksom på dine tanker, de bliver dine handlinger Vær opmærksom på dine handlinger, de bliver dine vaner Vær opmærksom på dine vaner, de bliver din fremtid
Hvad lægger vi mærke til? Hvad ser og husker vi? At tænke, lytte og spørge selektivt i et socialkonstruktionistisk perspektiv Hvad lægger vi mærke til? Hvad ser og husker vi? Små og store succeser, nyttige erfaringer, forskellige oplevelser, metaforer, vigtige relationer, nysgerrighed, undren, forskellige perspektiver og positioner, positive fremtidsbilleder, personlige værdier, moralske forpligtelser, kloge greb, osv. Hvad hører vi? Hvad lytter vi til? Hvordan taler vi? Hvad taler vi om? Tandplejen Personaleledelse 21. nov. 2011 DOFT 25
Lederen selv Hvad er din ledelse ideologi Din ledermission og ledervision Dine mål Ledelsesgrundlaget i din kommune Tillid Hvilke idoler, helte ikoner har du Story telling Det er handling der giver forvandling Glimtet i øjet
Ledelse handler om at skabe en symfoni af styrker, som gør systemets svagheder irrelevante Peter Drucker
Virksomhedens Sociale kapital
Virksomhedens sociale kapital Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid
Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på ledelsen Nede fra og op De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på hinanden Vandret Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde Ledelsen stoler på de ansatte Oppe fra og ned Personaleledelse 21. nov. 2011 DOFT
Kontrol Risiko villighed Mistillid Tillid
Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig: Konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt og forklarligt Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst
Retfærdighed på arbejdspladsen * Fordelings retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Proces retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” *
De seks regler for en retfærdig proces * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. * * * * * Leventhal. 1980.
Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Ledelsen Grupper,teams eller afdelinger Forbin-dende Samlende Samlende Samlende Brobyg-gende Personaleledelse 21. nov. 2011 DOFT
Om at lytte.. De fleste ledere er bedre til at tale end til at lytte. Når der ikke bliver lyttet, er der nogle, der bliver tavse. Andre bliver ”brokkehoveder”. At lytte er ikke det samme som at rette sig efter alle forslag. Et begrundet nej til et forslag er også tegn på respekt. Det er en god ide at sætte lytningen i system og gøre den synlig.
Lederudtalelse: Tag ansvaret: Tag institutionens problemer på dig, selvom det er andre, der har skabt dem. Det er kun ledelsen, der kan skabe betingelser for reelle forandringer. Vær tydelig: Jo mere usikkerhed der omgærder institutionen, jo vigtigere er det, at du er tydelig i dine udmeldinger. Når kommandovejene er klare, opstår der færre misforståelser. Medarbejderne vil faktisk gerne ledes. Vær offensiv: Ingen forbedringer sker af sig selv. Brug ekstern sparring, skab alliancepartnere og gå i clinch med forvaltningen. Engagement og visionær ledelse belønnes – også oppefra.
Godt lederskab kræver godt kollegaskab! At gøre mere, end man er nødt til At hjælpe og støtte både kolleger og ledere At medvirke til at finde nye og bedre løsninger og arbejdsgange At acceptere de givne vilkår At være både positiv og kritisk At udvikle de faglige kompetencer
De tre nøglebegreber Kvalitet Produktivitet Innovation
Det er ikke nok, at de ansatte er dygtige til deres fag De skal (også) kunne samarbejde Koordinering Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation Timing og hyppighed Præcision Problemløsning
Gittells model: Den stærke trekant Kunde/borger tilfredshed eller loyalitet Høj social kapital og trivsel på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation Personaleledelse 21. nov. 2011 DOFT
Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema 1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?
Veje til social kapital: Tillidsbaseret ledelse At være troværdig. Dvs. at sige hvad man gør, og gøre hvad man siger. At uddelegere opgaver og ansvar. Dvs. at have tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at blive kontrolleret. At lytte til medarbejderne. Dvs. at tro på, at medarbejderne har noget vigtigt at meddele. At være tillidsfuld. Dvs. at betragte medarbejderne som troværdige. Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.
Veje til social kapital: Samarbejde baseret på respekt og anerkendelse At praktisere både fordelings- og procesretfærdighed At anerkende og værdsætte medarbejdernes kompetencer og forskelligheder At betragte uenighed og kritik som legitimt og som kilde til udvikling At give stor indflydelse inden for klare rammer Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.
Lederen skal være : Blandt andre elementer: Være åben for evaluering af egen lederstil og adfærd og udvikle sine ledelsesfærdigheder
Veje til social kapital: Fokus på kerneydelsen og kvalitet for kunder/borgere At have klare mål for kvalitet og service At lægge stor vægt på højt serviceniveau og på tilfredshed, loyalitet og medejerskab hos kunder/borgere At gøre høj kvalitet i produkter og ydelser synligt for de ansatte At anerkende, værdsætte og fejre høj kvalitet og god service Kristensen. Lederne. Nr 2, 2010.
Definition af virksomhedens sociale kapital Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave For at kunne løse denne kerneopgave, er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejde er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed
Set, Hørt og Forstået Udvikling Fleksibilitet Ambitioner og livsbalance Tillid og anerkendelse Indflydelse Sundhed Mangfoldighed Meningsfyldthed Værdier og rammer
Sæt overlæggeren højt Anerkend medarbejderne hver dag Nærværende ledelse i hverdagen Anerkend medarbejderne hver dag Øge den enkeltes markedsværdi hver dag Forstå hvor medarbejderne er, hvordan de er, og at de har forskellige behov Styr i ustyrligheden Lyt, så når du langt Gør det sjovt! Og husk oaserne
Lev Vygotsky Zonen for nærmeste udvikling: "zone for nærmeste udvikling". Denne "zone" er det udviklingsstadie, som mennesket kognitivt er forberedt på, men kræver hjælp til og socialt samvær for fuldt at udvikle. Med Vygotskys egne ord: ” afstanden mellem det aktuelle udviklingsniveau som det kan konstanteres ved individuel problemløsning, og niveauet for den potentielle udvikling, som det kan konstanteres ud fra problemløsning med vejledning ."
Vigtige samtale Husk de 4 R - rolle, retning, råderum, relationer Forberedelse Vær forståelig, brug din rolle Undgå at være personlig Vær åben Vær direkte – sig det lige ud Forbered dig
Skal jeg give råd Være dig selv Kend dig selv Vær så åben du kan Skab energi Skab lethed, intet er ikke mere alvorligt end vi gør det Husk alt sker i et samspil med andre mennesker Se muligheder Se fremad
Refleksioner: • TAK!, Fordi du mindede mig om det • AHA!, Det var interessant • Selvfølgelig!, Det skal jeg huske
Opgave Find en person du ikke kender særlig meget. Stil spørgsmålene: Hvordan er du som tandlæge/leder med til at præge den sociale kapital i din tandpleje Hvad giver dig glæde i arbejdsdagen Hvordan oplever du energi i din dagligdag Hvordan viser du andre tillid Hvad er god kommunikation