Trivselsundersøgelser Peter Dragsbæk, CO-Industri og Jan Lorentzen, Dansk Industri

Dagsorden Hvad er psykisk arbejdsmiljø ? Hvorfor måle det ? Forudsætninger for en god måling ? Spørgeskemaet Dialogmetoden

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række forhold på arbejdspladsen, blandt andet: Arbejdets organisering og indhold Forholdet mellem kolleger Forholdet mellem ledelse og medarbejdere Forholdet til kunder og samarbejdspartnere

Det psykiske arbejdsmiljø har betydning for vores helbred, trivsel, engagement, selvopfattelse og sociale liv. Husk: - mennesker er forskellige. Selv om vi har de samme rammer, så er der ofte forskel på vores trivsel!

Arbejdsmiljøets betydning for antal fraværsdage Kilde: LO, 2010

Ca. hver fjerde sygemelding skyldes psykiske problemer

Britiske undersøgelser peger på, at omkostningerne som følge af sygenærvær (presenteism) kan være højere end de omkostninger, der skyldes fravær.

Hvad hvis man ikke vil nøjes med at forebygge mistrivsel og sygdom? Omsætningen på Danmarks bedste arbejdspladser er fra 2011 til 2012 steget med 10 procent. (Great Place to Work, 2012) Virksomheder med meget engagerede medarbejdere havde 2,06% stigning i nettooverskuddet over et år. Virksomheder med uengagerede medarbejdere oplevede deriomod et fald på 1,38% (ISR, 2003)

Der skal være balance Krav: Opgaver og vilkår Kapacitet: Ressourcer og forudsætninger Store krav i arbejdet stiller krav om stor kapacitet. Når der er balance mellem krav og kapacitet, jo bedre trivsel oplever medarbejderen - meget kapacitet betyder, at vi kan klare flere krav i jobbet Der skal være balance i tingene - på den ene side er der alle de krav som der stilles til os i vores hverdag og på den anden side er der de ressourcer og forudsætninger som vi har at gøre godt med. Hvis der er ubalance - d.v.s. at der stilles for store krav i f.t. de værktøjer som vi har at gøre godt med så ender det med at vi må give op på den lange bane. Hvis der på den anden side stilles for få krav giver det jo anledning til kedsomhed fordi de tilstedeværende evner ikke udnyttes. Det er vigtigt at medarbejdernes evner udnyttes, og måske endda også udfordres lidt, og giver anledning til udvikling. A-1

”De seks guldkorn” De seks guldkorn Mulige konsekvenser Indflydelse Magtesløshed, hjælpeløshed Indflydelse Handlekompetence, ansvarlighed Mening Fremmedgørelse, normløshed Mening Følelse af mening og sammenhæng Forudsigelighed Usikkerhed, uvished Forudsigelighed Tryghed og sikkerhed Støtte Social forankring og integration Støtte Ensomhed, isolation De 6 guldkorn Gennem mange års forskning på Arbejdsmiljøinstituttet har man identificeret seks faktorer, der er helt centrale for det psykiske arbejdsmiljø. Disse seks faktorer kaldes populært for ”De 6 guldkorn”. For de fem første guldkorn gælder det, at man ”ikke kan få nok af dem”. Det er altså gavnligt med høj indflydelse, meget meningsfyldt arbejde, stor forudsigelighed, god social støtte og en retfærdig belønning for det udførte arbejde. Hvad det sjette guldkorn angår – krav i arbejdet – forholder det sig anderledes. Kravene skal hverken være for høje eller for lave. Her gælder det altså om at finde det niveau, der er passende for den enkelte. Her er korte beskrivelse af De 6 guldkorn. Hvordan står det til for dig og dine kolleger? Indflydelse Den enkelte har indflydelse på sit eget arbejde og på de betingelser, det foregår under. Det kan være arbejdstiden, hvem man arbejder sammen med, valg af redskaber eller procedurer, arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsstedets indretning osv. Mening i arbejdet Man kan se, hvordan det, man selv laver, har sammenhæng med det samlede produkt. Det er også sådan, at arbejdet har en mening ud over selve det at tjene penge. Her kommer værdier og mål også ind i billedet. Forudsigelighed Forudsigelighed handler om at få de relevante informationer på det rigtige tidspunkt. Det vigtige her er at undgå uvished og ængstelse. Det er altså ikke meningen, at man skal kunne forudsige detaljerne i dagligdagen. Forudsigelighed handler om de store linjer. Social støtte Støtte kan være både praktisk og psykologisk. Det vigtige er, at den kommer på det rigtige tidspunkt, hvor man har behov for det. Støtten kan komme fra såvel kolleger som ledere. Belønning Det er vigtigt, at belønningen står mål med indsatsen. Ellers vil det opfattes som uretfærdigt. Belønningen kan være løn, anseelse og påskønnelse eller muligheder for udvikling og karriere i forbindelse med jobbet. Alle tre former for belønning har betydning for de ansatte. Krav Kravene i arbejdet er både kvantitative og kvalitative. De kvantitative krav skal være passende. Det betyder, at man hverken skal have for meget at lave eller for lidt. Også de kvalitative krav skal passe til personen. Arbejdet skal altså hverken være for svært eller for let. Måske ”lidt for svært” er det bedste. Endelig skal kravene være klare. Man skal altså vide, hvornår arbejdet er udført godt nok. Kilde: Tage S. Kristensen, AMI Belønning Personlig værdighed og følelse af værdi Belønning Frustration, værdiløshed Krav For høje: Stress For lave: Apati Krav Personlig udvikling og vækst A-12 10

Virksomhedens sociale kapital "Virksomhedens sociale kapital er den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave." For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Fx at medarbejderne udviser godt kollegaskab hvor man ”gør mere end man strengt taget får sin løn for”, og hvor man ”giver uden at hensigten er at få det samme igen”.

Virksomhedens sociale kapital Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid Samarbejdsevne svarer begrebsmæssigt til produktionsmidlerne i det gængse kapitalbegreb; samarbejdsevne består af ”værktøjer” der indgår direkte i produktionen. Samarbejdsevnen bygger på udviklingen af normer for gensidige forpligtelser samt ved at skabe rammer hvor samarbejdet kan udfolde sig – fx tid, mødefaciliteter og kommunikationskanaler. I den sociale kapitals ånd er det altså ikke den enkelte medarbejders samarbejdsevne vi taler om, men samarbejdsevnen som den udvikler sig i relationerne og interaktionerne blandt ledere og medarbejdere. Tillid i en virksomhed gælder både tilliden mellem medarbejderne indbyrdes og mellem ledelse og medarbejde samt i ledelsen indbyrdes. Tillid er en vigtig faktor i en virksomhed – både fordi den påvirker kvalitet, jobtilfredshed og helbred og fordi det er helt afgørende i en situation hvor en virksomhed vil gennemføre forandringer og nye initiativer – hvilket enhver virksomhed skal gøre fra tid til anden. Generelt vil det ikke være muligt for en ledelse at gennemføre en forandring uden at medarbejderne på en eller anden måde frivilligt er interesserede i at implementere og gennemføre den. Manglende tillid i en forandringssituation fører til destruktive konflikter, som mindsker det udbytte forandringen skulle skabe. I en virksomhed er det relevant at se på både lodret og vandret tillid. Lodret tillid er tilliden mellem ledelse og medarbejdere, vandret tillid er tillid mellem medarbejderne indbyrdes og ledere indbyrdes. Retfærdighed er med til at skabe social kapital i virksomheden fordi medarbejderens oplevelse af at blive behandlet retfærdigt er med til at fremme medarbejderens lyst og vilje til at samarbejde og at medarbejderen orienterer sig mod fælles handlinger og mål i virksomheden. Retfærdighed kan opdeles i Den fordelingsmæssige -, den processuelle -, den interpersonelle - og den informative retfærdighed. Den fordelingsmæssige retfærdighed: Handler om hvorvidt fordelingen af belønninger (fx løn, forfremmelse, ros) opleves som retfærdig af de ansatte. Ansatte vurderer ofte en fordelingsmæssig uretfærdighed i forhold til eget bidrag – får vi hvad vi fortjener? Den prosessuelle retfærdighed: Omhandler de processer som finder sted på arbejdspladsen, fx i forbindelse med fyringsrunder eller organisationsændringer – går det ordentligt til? Bliver de berørte parter hørt? Er beslutningsprocesser gennemskuelige. Og er det muligt at omgøre forkerte beslutninger i virksomheden? Den interpersonelle retfærdighed: Handler om den personlige behandling af de ansatte. Bliver fejl fx påpeget på en ordentlig eller ydmygende måde? Den informative retfærdighed: Handler om de former for information, der gives løbende til de ansatte. Gives den nødvendige information på det rette tidspunkt? Høj social kapital påvirker produktivitet, kvalitet og psykisk arbejdsmiljø i en positiv retning med bedre resultater for både virksomhed og medarbejdere. Produktivitet Psykisk arbejdsmiljø Kvalitet A-1

Flere typer social kapital Ledelse Afdeling Samlende Brobyggende Forbindende

Prioritering og planlægning Mål? Ressourcer? Involvering? Opbakning? Metode? Organisering? Timing? Tovholder? Kommunikation? Går det som planlagt? Resultater? Involvering Læring? Kommunikation? Forarbejde Kortlægning Prioritering og planlægning Gennemførelse Evaluering Indkaldelse? Kommunikation? Involvering? Styring/ledelse? Gennemførelse? Indsamling ? Analyse? Afrapportering? Prioritering? Valg af indsatser? Planlægning? Involvering? Kommunikation? Involvering? Implementering? Justering? Kommunikation?

Kortlægning Hvordan ses det usynlige? Problemet her er til at få øje på … Og løsningen er det også! Men hvordan kan vi se, om vi har det godt på jobbet - og godt med hinanden? Alene tænkt som en kort refleksion over forskellen mellem det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø - samt: En understregning af, at man skal tage risikofaktorer i relation til det psykiske arbejdsmiljø lige så alvorligt som risikofaktorer ved det fysiske arbejdsmiljø.

Dialogmetoder En struktureret ramme om en fælles samtale Alle deltager og bidrager Mulighed for give udtryk for egne synspunkter og lytte til kollegernes Typisk en konstruktiv og fremadrettet tilgang Dialogmetoder er typisk længere fremme i processen end spørgeskemaet med hensyn til at prioritere og indhente løsningsforslag

Dialogmetoder Styrker og svagheder Styrker Svagheder Giver engagement Giver ejerskab Alle kan komme til orde Fremmer et fælles og nuanceret billede af arbejdsmiljøet Kan afdække forhold, der ikke indgår i spørgeskemaer Peger ofte på løsninger Tidskrævende, hvis alle skal involveres Meget afhængig af god mødeledelse og procesledelse Ingen mulighed for benchmarking Her og nu situationer kan fylde meget Uegnet til at afdække krænkende adfærd Ingen anonymitet

Skriv 2-3 udsagn som svar på hvert af de to spørgsmål! Vores arbejdsdag Hvad kendertegner en god arbejdsdag? Hvad forstyrrer en god arbejdsdag? Skriv 2-3 udsagn som svar på hvert af de to spørgsmål! Øvelse: Post-it Skriv et udsagn på hver post-it Skriv tydeligt - gerne med tusch Efterfølgende samles de forskellige udsagn sammen. Bruges til dialog - samt som baggrund/reference under de øvrige diskussioner i løbet af eftermiddagen.

Kortlægning med Spørgeskema En af de oplagte fordele ved spørgeskemametoden er, at alle bliver spurgt om det samme og kan få indflydelse gennem en relativt lille individuel indsats. Alle bidrager til det samlede billede.

Standardspørgeskemaet Med et standardiseret spørgeskema er man garanteret en bred kortlægning, Som for eksempel kan sammenholdes med et landsgennemsnit. Der findes forskellige typer standardiserede spørgeskemaer forskellige typer standardiserede spørgeskemaer For eksempel ”QPS Nordic”, der er udviklet af de nordiske arbejdsmiljøinstitutter, Arbejdsmiljøfondets ”Spørgeskema til psykosocialt arbejdsmiljø” og ”Tredækkerskemaet” fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA).

Det skræddersyede spørgeskema En virksomhed kan udarbejde sine egne spørgsmål for at finde ud af, hvordan det går med trivslen på arbejdspladsen. Det kræver erfaring at udforme et godt spørgeskema, hvor resultaterne er entydige.

Spørgeskemaets Styrker og svagheder Styrker Svagheder Anonymiteten Kortlægge mere følsomme områder Høj svarprocent Undersøgelsen kan gentages Alle får mulighed for at ytre sig Kan dække mange områder af det psykiske arbejdsmiljø Anonymitet kan virke som et skjold, Spørgeskemaer giver ingen forklaring på resultaterne og er ikke handlingsanvisende. Spørgeskemaer har tendens til at fokusere på problemer. Undersøgelsen giver et øjebliksbillede, som hurtigt kan ændre sig.

Bistand fra TekSam TekSam yder bistand til SU, der vil arbejde med trivslen: Kortlægning ved dialogmodellen Kortlægning ved en trivselsundersøgelse Betingelser for bistand: SU skal være enige om kortlægningen SU forpligter sig i et referat at arbejde med indsats- og handleplan Resultater håndteres anonymt og indsatsen foregår i arbejdstiden

Processen i en undersøgelse. Præsentation for SU/Sio Drøftelse på virksomheden Udfyldelse af skemaer Bearbejdning af skemaer Tilbagemelding til SU/Sio Udformning af handlingsplan i SU/Sio

Trivsel hosTR TV A/S Ejes af Thomas og Rasmus Producerer design TV Har 104 medarbejdere Omsætningen er faldende - pres på overskud og likviditet Den allerførste korte præsentation af vores case-virksomhed. Vi kan kort henvise til, at der i mappen er en beskrivelse af virksomheden. Samt - og ikke mindst - at kursisterne vil få meget mere at vide om virksomheden i takt med, at vi skal arbejde med forskellige cases om TR TV A/S.

Almindelig Prod. Gr. 1

Almindelig Prod. Gr. 2

Opgave til grupperne. Gruppe 1 og gruppe 2 i Alm. produktion laver det samme arbejde - men resultaterne er meget forskellige. Diskuterer resultatet af undersøgelsen, og giv jeres bud på de årsager, der kan ligge bag de store forskelle.