Gruppeledelse i DMU

Sektionsledelse i DMU

Gruppeledelse i DMU

1. Interviews

De enkelte spørgsmål Opgaver Kommandoveje Stillingsbetegnelse Faglig kompetence Ressourcer Kollega som chef Rekruttering Barrierer Gode råd Gode og dårlige erfaringer Succes i fremtiden Andet

Opgaver Koordinering og fordeling af arbejdet –Ressourcedisponering –Prioritering –Organisering –Sikre at rammerne overholdes Skabe tværgående faglig koordination (evt. "skære igennem") GL er ikke overordnet projektleder Formidling mellem de enkelte parter, medarbejdere etc. Skabe fremdrift på tværs (skubbe på hvis nødvendigt) Dagligt omdrejningspunkt - i bred forstand, personaledialog, information, uforudsete forhold etc. Daglig personaleledelse (udvikling, konfliktløsning,...) Skabe og udvikle et godt og effektivt arbejdsmiljø Uenigheder? GL er "talsmand for gruppen" vs. er "en del af ledelsen" Kræver en aktiv formidling af begrundelsen for, hvad der gælder Andre forhold Loyaliteten ligger primært i forhold til afdelingen / ledelsen - men der kan være et dilemma mellem at være fagligt udførende og være ledelsesansvarlig

Kommandoveje Risiko for at FC kommer for langt væk fra "virkeligheden" - primært ikke-AC gruppens frygt GLs muligheder for at formidle er afhængig af information fra ledelsen, fx referaters indhold og anvendelighed GL er kommunikationsmæssigt omdrejningspunkt Nogle episoder peger på, at GL "omgås" ~ man går direkte til FC - det kræver at GL-rollen er mere tydelig - og at rollevaretagelsen mellem FC og GL er konkret defineret kompetencemæssigt og at dette efterleves i den praktiske hverdag (ikke mindst af FC!) "Gråzoneområder" kræver skærpet bevidsthed hos FC og GL - og i hvert fald efterfølgene tydeliggørelse, hvis uheldige episoder er opstået Uautoriseret gruppeledelse (fx projektleder, som tager fat om flere projektledere eller projektleder, som er leder af flere projekter) kan ikke accepteres

Stillingsbetegnelse Ingen bred harmoni om, at det skal ændres og i givet fald, hvad det skal være Hvis "sektionsleder" begrebet indføres, skal det være for at autorisere / styrke den kompetence, som gruppelederne har personaleledelsesmæssigt Personalet er ikke særligt følsomme på dette område

Faglig kompetence Der tænkes i denne sammenhæng på "forskningsmæssig faglig kompetence” GL er faglig kompetent inden for gruppens område, men ikke nødvendigvis den "faglige spydspids" - men skal være så funderet, at GL kan være kvalificeret sparringspartner internt og ekstern repræsentant for gruppen Det er en fordel, hvis GL har reel erfaring som faglig projektleder Det er vigtigt at samspillet mellem FC og GL på dette område er afklaret og tydeliggjort i forhold til resten af organisationen FC skal (stadig) profilere hele afdelingen rent fagligt - GL skal gøre dette på gruppens vegne GL er katalysator for etablering og vedligeholdelse af det faglige netværk for gruppen Der kan opstå dilemma omkring niveauet i forhold til GLs ledelsesrolle og GLs rolle som faglig projektleder Den faglige fokus må ikke ske på bekostning af de øvrige "ledelsesmæsige kompetencer"

Ressourcer Der er store forskelle på, hvad der opleves anvendt i dag Der er ikke klare indikationer af, at den anvendte tid er helt forkert. Lokale forhold og målsætninger begrunder de forskelle, der er

Kollega som chef Det er en udfordring Det har været en udfordring at finde den nye balance såvel for GL som for medarbejderne (fx medarbejdernes oplevelse af, hvornår man har "beslutningskasketten" på og hvornår man har "kollegakasketten" på. Dette forhold skal adresseres i den fortsatte udvikling) Det har i en vis grad - på godt og ondt - affødt et "nyt syn på den samme person” Det går i øvrigt fint nok - generelt vurderet Igen handler dette område om GLs forvaltning af sin overordnede loyalitet

Rekruttering Primært skal der anvendes interne opslag - eksterne opslag kan aktiveres, hvis der er særlige begrundelser for dette Interne opslag skal formuleres og skærpes således, at de faktisk kunne være anvendt eksternt - herunder tydeliggørelse af de kompetencekrav, som især skal matches Processen skal sikre, at den endelige valg bliver "bedste mand (m/k) på jobbet” Det vil være en klar fordel, at den nye GL har den medbragte indsigt fra den praktiske faglige hverdag med i jobbet

Barrierer Der er en vis betænkelighed ved at "ofre" de faglige muligheder til fordel for mere generelle ledelsesmæssige opgaver Usikkerhed omking værdien af de ledelsesmæssige kompetencer i forhold til fremtidige karrieremæssige muligheder (oplevelse af "at stå i et vadested") Oplevelse af at "det sikre" og det, man bedømmes på, er det faglige kompetenceområde vs. hvad er de ledelsesmæssige kompetencer reelt værd? Det er svært at se den "brede anvendelighed" af de kompetencer, der skabes i stedet for de faglige, hvis man snævert ser på "tilsvarende muligheder" i Danmark. De ledelsesmæssige kompetencer vil i højere grad skulle anvendes i andre typer af organisationer Det kan være uklart, hvad der menes med, at GL "skal lede mere" og at der samtidig ikke er et klart billede af, hvad de ledelsesmæssige konsekvenser er i forhold til at sikre, at de rette opgaver bliver løst af medarbejderne Der kan være et dilemma mellem at bruge sin tid på at skabe eksterne midler (opgaver) i forhold til at benytte interne (knappe) midler til ledelse

Gode råd FC: Give rum til GL Vis respekt og tillid Sikre reelle ressourcer til kompetenceudvikling af GL Sørg for at kommandoveje og andre rammer respekteres GL: Træd i karakter som GL! Stil krav Skærpe administrativ styring og ajourføring Sæt sig ud over egen (snævre) faglighed Tag også de sure opgaver... med et smil Stil krav til aktiv medarbejderansvarlighed (fx information i tide) Medarbejdere: Hør efter og respekter GL Respekter såvel funktionen som personen Gruppeledelse fritager ikke medarbejderen for ansvarlig selvledelse

Gode og dårlige erfaringer Gode erfaringer: Mere styr på økonomistyring og ressourceforbrug Generel positiv oplevelse af at GL har stået for PU-samtalerne Godt at have et lederteam at skabe enighed i Bedre FC gennem at have GL Hurtigere indgriben i forhold til uforudsete hændelser og forhold Det har lettet arbejdsgangen i mange sammenhænge Kortere kommandoveje Dårlige erfaringer: Skabt usikkerhed om hvilke krav man reelt kunne have til GL rollen Usikkerhed om hvem man skulle gå til... og om hvad

Succes i fremtiden At der skabes og reelt er gensidig tillid og samarbejde i ledelsesgruppen At GL reelt træder i karakter At der skabes tydelighed omkring GLs rolle og kompetence At der etableres en ledelsesudvikling af GL At GL mødes på tværs - udvikle kendskab og holdninger til ledelse i praksis Kontinuerlig samling af hele ledelsesgrupen (fx som i Tune)

Andet Hvordan håndteres de medarbejdergruper, som ikke har GL?

2. Sammenfattende anbefalinger

Stillingsopslag Sektionsleder Rekruttering Anbefalinger

Sektionsleder Der vil være organistoriske enheder, som disse beskrivelser ikke vil passe for Der er generel enighed om, at denne beskrivelser passer godt - om end der er behov for tilpasning af enkelte punkter i forhold til konkrete stillinger

Rekruttering Rekrutteringen skal ske på baggrund af (interne) stillingsopslag Lever vi med dem, der er GL nu eller skal ”tavlen viskes ren”

Anbefalinger Der introduceres en ny stillingsbetegnelse: Sektionsleder Der skal tages ledelsesmæssig beslutning om hvornår alle afdelinger har etableret SL. Vi foreslår dette gennemført inden for max. 3 år. I overgangsperioden skal der tages ledelsesmæssig stilling til hvilke opgaver der kan fravælges i de enkelte beskrivelser Der sker en bred synliggørelse af de definerede krav gennem opslag (stillingsbeskrivelse) Der skal defineres et rimeligt ensartet krav til omfanget af tid, som skal anvendes til ledelse Der defineres en ny model for stillingsbeskrivelser, som fokuserer / integrerer PU-samtalerne

Konkrete ideer FC sikrer konkret forventningsafklaring inden SL tiltræder Målrettet SL ledelsesudvikling Ledervurdering Erfaringsudveksling om SL Generel information og synliggørelse Andre forhold

FC sikrer konkret forventnings- afklaring inden SL tiltræder Der udvikles et støttemateriale, som sikrer en rimelig ensartet måde for denne forventningsafklaring Afklaring af kommandoveje er et væsentligt element, som skal formidles til alle berørte Der skal tænkes over hvorledes der skabes accept af betydningen og prioritering af ledelsesvaretagelse FC og SL definerer i fællesskab konkrete succeskriterier for jobvaretagelsen mindst en gang årigt (fx i forbindelse med den årlige PU-samtale) Der skal særskilt tages stilling til hvorledes den rette balance mellem ledelse og forskning/rådgivning skal være for det enkelte job

Målrettet SL ledelsesudvikling Det skal klart defineres, hvad det er for konkrete ledelsesmæssige kompetencer, der skal være til stede / udvikles Der skal afsættes de fornødne ressourcer (tid og penge) til sammenhængende udvikling af SL - individuelt såvel som generelt Der skal udvikles en anden model (tillæg til PU-samtaler) for LU - samtaler, som tager højde for SL funktionens ledelsesdel

Ledervurdering Når SL er implementeret i hele DMU indføres ledervurdering (senest om 3 år)

Erfaringsudveksling om SL De afdelinger som ikke har implementeret SL introduceres til erfaringer om dette af SL og andre relevante personer SL gennemfører løbende dialog med egne medarbejdere omkring oplevelsen af ledelse i dagligdagen etc. Der skal etableres erfa - gruppemøder for alle SL med passende mellemrum SL motiveres til at deltage i eksterne ledelsesnetværk

Generel information og synliggørelse Formidling til alle i DMU omkring den reviderede model for SL via DIR og FC-gruppen og især om hvordan og hvorfor SL indtegnes i det nye organisationsdiagram Hovedkonklusioner og gruppens analyse formidles i FØNIX og på Bazaren Implementeringen skal indgå som et arbejdsprogrammål (AP) på DMU Implementeringen skal koordineres med Afd-møde projektet, herunder kompetencemæssig afklaring

Andre forhold Det skal sikres, at alle medarbejdere er tilknyttet en gruppe - uanset om er er etableret formel SL eller ej