Vores projektorganisering Organisering i forandringsprocessen, projektarbejdets værktøjer og tilpasningen til Aarhus Universitet. A A R H U S U N I V E R S I T E T Den administrative forandringsproces

Baggrund for organiseringen Vision og målsætning er fastlagt. Foranalyser har vist, at der er potentiale i forandringen og der er en stærk formodning om, at det er realistisk inden for de givne rammer. Vores proces skal have respekt for forandringen. Vi forventer, at der vil ske ting undervejs, som forandrer verdensbilledet – både internt og eksternt. Vi vil uddelegere så vidt muligt – men ikke tabe koordineringen. Vi ønsker, at blive bedre til projekter og forandringsprocesser, men vi ønsker ikke at drukne i papir og skemaer. Vi vil bruge standardmetoder til projektledelse – og plukke de dele ud, der passer til os.

Forandringsorganisation valgt frem for opbygning af masterplan Vi skal finde en model for ledelse af forandringsprocessen. Vi kan vælge mellem planlægning eller forandringsorganisation. Masterplan Forandringsorganisation Inden vi starter, igangsættes en samlet planlægningsproces. Planen kan opdeles i faser, typisk 1 år hver. Planen for en fase er detaljeret og alle aktiviteter er kendte. Afvigelser kan aftales undervejs. Der etableres en organisation, der har til opgave at lede processen med at gennemføre forandringsprocessen. Undervejs skabes grundlag for projekter, der leverer resultaterne. Forandringsprocessen styres overordnet af vision, målsætning og overordnede mål og milestones. Andre mellemløsninger ikke relevante        Høj forud-sigelighed. Fokus på sammenhænge. Stærk eksekvering Dyrt at bygge. Forventes at vil tage mindst et år. Nogle områder kan ikke planlægges – kender fx ikke folks reaktion. Let at etablere. Svarer godt til klassisk Aarhus Universitet ledelsesmodel. Vi kan komme i gang med det samme. Ingen masterplan. Manglende overblik. Store krav til de deltagende parter.

I vores forandringsorganisation er projektet kernen Helt centralt i vores organisation står det enkelte projekt. De styres og organiseres som ”klassiske” projekter, hvor fokus er på leverance til aftalt tid, kvalitet og ressource. Vi bruger standard projektmodel fra Den Digitale Taskforce med beskrivelse og skabeloner. Der er ikke skrevet en Aarhus Universitet variant. Projekterne skal vælge de dele af projektmodellen fra Taskforcen, der giver mening. Det er fx ikke altid nødvendigt med komplette interessentanalyser, mens det i andre sammenhænge er nøglen til succes. Der tilbydes træning i projektledelse. Elementer i taskforce projektmodellen Projekt Initierings Dokument (PID) Projektplan Projektorganisering Business Case Interessentanalyse Kvalitetsplan Kommunikationsplan Risikostyring Projektstatus

Projekter ”pakkes ind” i programmet Programmet er omgivelserne til projektet og skal sikre, at alle projekter er veldefinerede, med klare mål og med de rette midler. Programmet definerer undervejs indhold i programmet og åbner, lukker, godkender og omdefinerer projekter. Programledelse Projektledelse

Programledelse i to lag – styregruppe og spor Forandringsprogrammet ledes af en styregruppe. Forandringsprogrammet er så komplekst, at det har krævet en underinddeling på programniveau. Til det er introduceret et ekstra lag, kaldet spor. Spor er en underinddeling af programmet i fagområder, fx HR eller IT. Spor ledes af en sporleder, der på vegne af programmet sikrer forandringsprocessen i dette specifikke område. Styregruppen kan danne flere spor eller lukke spor undervejs i programmet. Et spor kan indeholde opgaver, der ikke organiseres som formelle projekter.

Den samlede organisation

Få centrale dokumenter styrer programmet Sporbeskrivelsen er en aftale mellem spor og styregruppe om hvilken forandring, sporet skal levere til den samlede forandring. Sporstatus er en månedlig status, der fortæller i hvor høj grad sporbeskrivelsen er leveret som aftalt. PID (Projekt Initierings Dokument) er et aftaledokument mellem projekt og spor. Dokumentet anvendes i planlægningsfasen og til opfølgning. Styregruppereferater er på klassisk vis opfølgning på styregruppens aktiviteter. Programhåndbog beskriver organisering af programmet, primært målrettet styregruppe, sporledere og projektledere. Flere dokumenter kan introduceres senere af styregruppen.

Resultatmål planlægges – vi skal vide, hvornår projektet er succesfuldt En central del i ledelse af programmer er planlægning af hvilke resultater, der skal skabes. Resultatmål bruges til at måle om vi når nærmere målet. Det er specielt vigtigt, når der ikke er en fast masterplan. Fokus på resultatmål vil være i projekter og spor. Senere kan der eventuelt aftales et samlet resultatmål for programmet. Denne disciplin er ny og styregruppen har en uddybende beskrivelse til behandling.

Styregruppen ønsker tidsregistrering – det gøres via sharepoint Styregruppen har ønsket, at vi følger op på hvor mange timer, vi bruger. For ikke at skulle registrere småting, er det kun personer, der sammenlagt anvender minimum én dag årligt af deres arbejdstid på programmet, der skal registrere den anvendte tid. Hver projektdeltager og projektleder registrerer timeforbrug i et regneark på den fælles sharepointløsning for en uge ad gangen. Registrering skal være afsluttet hver mandag klokken 9. Projektlederen er ansvarlig for, at tidsregistrering foretages. Tid til transport og forberedelse medregnes som arbejdstid.

Arbejdsaftaler skal sikre enighed om bidrag og godkendelse fra linjeledelse For at afstemme forventninger, skal alle projektdeltagere have en arbejdsaftale. Aftalen udarbejdes af projektlederen i samarbejde med projektdeltageren og dennes linjeleder. Arbejdsaftalen er en kort beskrivelse af opgaven og aftale om antal timer og periode for deltagelse.

Følg med i processen På http://www.au.dk/admforandring kan du følge processen, læse referater og finde vejledninger.