Lederen som kompetenceudvikler SCKK Søren Wenneberg Department for Management, Politics and Philosophy CBS

Lpf i korte træk 120 medarbejdere (45 senior, 10 adjunkter, 35 phd og 30 i bærebølge) 40 mill. om året. 38% i ekstern finansiering En fælles vision (forsker i ledelse), fem forskningsgrupper og en bærebølge Bærebølge: administration, udvikling og Flying Squad Gruppeledere, lederteam og lederudvikling! Organisationsstrategi: 2002 som organisationens år 2003 som faglighedens år 2004 som omverdenens år Intro, Teamoffice, kompetenceudvikling, … Faglig strategi og advisory board under udarbejdelse Omverdensrelationer er det næste vigtige tiltag

Dagsorden Nye ledelsesformer og -udfordringer Ledelse af universiteter Tre ledelsesniveauer (tillidsledelse) Ledelse af grænsen (netværksledelse) Miljøudvikling (kompetenceledelse) Skelne mellem faglig og administrativ ledelse Skabelse af det kreative miljø Fremtiden – nutidens mangelvarer

Den moderne ledelsesudfordring! Organisationens grænser skal på én og samme tid overskrides og opretholdes Dilemmaet ses, når samfundet iagttages gennem tillidsperspektivet – specielt når der fokuseres på innovation og værdiskabelse! Den gode leder skal kunne håndtere udfordringen, hvis organisationen skal ind i vidensamfundet Dilemmaet kan ikke løses her og nu – men kun i tid

Fremtidens stærke ledelsestrekant Økonomi Magt Netværk Tillid Hierarki Organisatoriske grænser

Ledelse & Videnskab Modsætning til den frie forskning Ødelægger grundforskningen Noget forskere forsøge at undgå Forskerne blev forskere fordi de ville undgå ledelse Ledelse er ikke en del af videnskabens tekniske side Et nødvendigt onde for at få ressourcer

To perspektiver på ledelse Beslutnings- og kontrolbaseret ledelse Ledelsen monitorerer, identificerer, analyserer og beslutter Kontrolbaseret top-down implementering Ledelse af selvledede systemer Bottom-up tilpasning Påvirke individuelle beslutningsprocesser Selektion og belønning af bottom-up tiltag

Ledelsesudfordringer på forskellige niveauer 1. Orden: Forskernes selvledelse 2. Orden: Forskningsledelsen ledelse af selvledende medarbejdere 3. Orden: De funtamentale betingelser for ledelse på 1. og 2. ordensniveau

Management training and development Creating the basis for self-management Self-managed researchers prioritising research issues selecting methods exploiting opportunities co-operation hoarding and disclosing knowledge seeking organisational recognition Management of selv-managed researchers Management training and development Setting goals Mutual trust Communication of shared values Staffing Incentives and rewards Interface management

2. Orden: Forsknings-ledelsens ansvar Monitorering af organisationens omgivelser Formulering og kommunikation af mål Udvikling og vedligeholdelse af fælles kognitive ramme Feedback og fordeling af belønning Design af incitamentssystemer Sikre de nødvendige stabsfunktioner Interaktion med omgivelserne Interne forskningsmiljø

Forskningsledelse som mediering! Forskningens egenlogik (intern) Samfunds-logik (ekstern) Forsk-nings-ledelse 3 4 2 1 indfange omverdens krav og forventninger (beskytte forskerne) fortolke omverden til forskerne indfange forskningens potentiale og nødvendige ressourcer videreformidle og åbne forskningen op for omverdenen

Front- og back-office To kulturer: Tæt på hinanden! Deadlines, milepæle, kontrakter, økonomi, slips ”Soon come”, tillid, videnskabelse, originaler og originalitet Tæt på hinanden! For at sikre ordentligt feedback til forskningen For at sikre værdi til omverdenen Men konceptuelt adskilt!!!!!!!

Miljøudvikling! Den sociale og organisatoriske infra-struktur er afgørende for forskningen – og for arbejdsglæden Fortsat god forskning kræver gode miljøer Forskningen er blevet tværfaglig og kompleks – kræver forskningsgrupper Forskningen er ikke kun båret af individer. Det sociale/kollektive er lige så vigtigt Væk fra forestillingen om ”den ensomme ulv” og ”det store geni”

Hvordan? - Sigtepunkter Alle medarbejdere er som medarbejdere og som en del af organisationen lige vigtige! (Dette gælder ikke faglige spørgsmål) Karriereplanlægning er ikke nepotisme Fællesskaber, der giver plads for individuel udfoldelse, og som er gode til at give anerkendelse. En arbejdsplads, hvor man ikke ansætter ”genspejlinger”, og med mange kompetencer En organisation, hvor man hver dag lærer noget nyt!!!!!!!!

Skelne mellem … Faglig ledelse: Administrativ ledelse: Mediering mellem eksterne stakeholders og det interne Ansvar for at der laves forskningsstrategier (ikke adhoc) Sikre ressourcetilstrømning til projekter (koordineret) Ansættelse af forskere Administrativ ledelse: Timeregnskab, økonomi, løn, årsværk Forskeruddannelse Tagen ansvar for undervisningen (hvor og kvalitet) Integrere VIP og TAP Åbne instituttet for studerende Sikre ressourcetilstrømning til org.-udvikling Profilering og branding

Det kreative forskningsmiljø Klare mål – der understøtter koordinering af de enkelte forskeres aktiviteter Kvaliteten af den interne og eksterne kommunikation Udvikling og vedligehold af en dynamisk forskningskultur Kombination af kompetencer og interesser Involvering i og medansvar for ledelse af gruppens forskningsaktiviteter

Mangelvarer og fremtiden Kreativitet, kreativitet og kreativitet!!! Strategi – processer og planer Ressourcestyring Omverdensrelationer Branding Human ressource (rekruttering og karriereplaner) Osv!

Lederen som kompetenceudvikler SCKK Søren Wenneberg Department for Management, Politics and Philosophy CBS