Lotte Hornholt Gymnasieskolernes Lærerforening 1

Agenda Gang i processen! Behov for at rekruttere og fastholde At være inspektor /pædagogisk leder Karakteren Hvad er attraktivt – hvad bør forbedres Anerkendelse Ledelse Planlægning Gang i processen! 2

Behov for at fastholde og tiltrække medarbejdere Regner IKKE med at arbejde inden for undervisningsområdet om 5 år Inspektorer 9% andet lederjob i sektoren 4% vil tilbage og undervise 3% job uden for sektoren 1% på pension Andet job Efterløn/pension 3

Hvem er inspektorer/ pædagogiske ledere? Køn 51% mænd 49% kvinder Alder Gennemsnitsalder 51 år 16,6 % er under 40 år 19,5 % er over 60 år 56% MUS inden for 1 år 21% har kompetence-udviklingsplan Primært undervisningsfag 21% af inspektorerne har en kompetenceudviklingsplan – mod 14% af lærerne 56% af inspektorerne har været til MUS inden for det sidste år mod 51 % af lærerne 4

Inspektorer / psykisk arbejdsmiljø Birgitte Henrichsen i Anne Katrine Lunds ”Lad gå videre” om strategisk ledelseskommunikation: ”Når medarbejdere efterspørger bedre kommunikation, mener de i virkeligheden ofte, at de gerne vil høres, de vil inddrages. Men ledelsen reagerer ofte på kritikken med at give endnu mere information og komme med endnu flere svar – uden at de kender spørgsmålene. Her ligger det største forbedringspotentiale for ledere: Evnen til at lytte aktivt og til at stille flere spørgsmål end at give svar.” (p.155)

Hvad mangler du som inspektor hjælp til fra din leder? "Mere veldefineret teamledelse og veldefineret opgavefordeling i skolens ledelse" ”Større tillid, mere indsigt, mere indflydelse, kort sagt reel teamledelse” ”Som inspektor ønsker jeg mere opbakning til mine beslutninger inden for mit kompetenceområde” "Klarhed og konsekvens om politikker og procedurer, ikke blot på papir, men i det praktiske beslutningsarbejde” "Accept af at det ikke kun er økonomiske forhold der styrer en skole" "Jeg vil gerne have at vide, hvad de synes om mit arbejde, min indsats."

Inspektorers tilfredshed

7 8,8 4 12 10 02 00 - 3 Karakter til skolerne På stx er gennemsnittet 7,8 På hhx/htx er gennemsnittet 6,4 8

Tilfredshed med arbejdet - sammenlignet med andre grupper COWI PowerPoint design manual 03.07.04 Tilfredshed med arbejdet - sammenlignet med andre grupper Skalaen drejer sig om tilfredshed med: fremtidsudsigter i arbejdet, arbejdsmiljøet, måden ens evner bruges på og jobbet som helhed alt taget i betragtning Inspektorer er lidt mere tilfredse end de gennemsnitlige lærere. 84% af inspektorerne er tilfredse eller meget tilfredse (mod ca. 80 % af lærerne). Tilfredshed på en skala fra 0-100

Det attraktive Størst tilfredshed - lærerne Samarbejdet med eleverne Indholdet af arbejdsopgaverne Det sociale fællesskab Meningen med arbejdet Social støtte og feed back fra kollegerne Størst tilfredshed - inspektorer Indholdet af arbejdsopgaverne Samarbejdet med eleverne Samarbejdet med ledelsen Muligheden for at arbejde med egne fag Muligheden for kompetenceudvikling 10

Hvad er vigtigst at forbedre? Lærerne Inspektorer Sammenhæng ml. opgaver og tid Lønnen Anerkendelse Balancen arbejde/privatliv Lærernes indflydelse Samarbejdet lærere/ledelse Sammenhæng ml. opgaver og tid Lønnen Balancen arbejde/privatliv Anerkendelse Samarbejdet lærere/ledelse Samarbejdet med kollegerne

Lærerne og anerkendelse Gode til (%) Vigtigt (%) 83 77 70 65 65 60 45 Arbejdsmiljøforskere Anerkendelse er for mennesket, hvad solen er for planten 1 12

Inspektorer og anerkendelse Gode til (%) Vigtigt (%) 76 76 73 71 68 59 53 Arbejdsmiljøforskere Anerkendelse er for mennesket, hvad solen er for planten 4 13

Hvad gør ledelsen? 74% 73% 48% 61% 60% 69% 50% 59% 42% 56% 35% 44% 55% Lærere Inspektor lægger overordnede rammer for lærerens arb. som underviser 74% 73% inddrager lærerne i arbejdet med skolens udvikling, strategi 48% 61% planlægger for hele året 60% 69% tager klare beslutninger og sætter deadlines 50% 59% sikrer en klar ansvars- og opgavefordeling 42% 56% tager sig udelukkende af adm. og overlader pæd. til lærerne 35% 'oversætter' ministerielle bekendtgørelser mv. 44% 55% sammensætter AT-team / studieområdeteam 54% 47% er synlig i det daglige 58% 67% skærmer mod omverdenen/giver lærerne rum til at undervise 33% 46% kender lærerne og kan se lærernes individuelle muligheder 40% 64%

Basis for bedre kommunikation? Lærere Inspektorer Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 66% 73% Kan man stole på ledelsens udmeldinger? 55% 68% Kan lærerne give udtryk for meninger og følelser? 45% 62% Bliver lærernes forslag behandlet seriøst af ledelsen? 41% 61% Er der godt introduktionsprogram for nye lærere? 34% 42% Bliver arbejdstiden fordelt på en retfærdig måde? 31% 44% Bliver arbejdsopgaverne fordelt retfærdigt? 30% 46% Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 28% 48% Fungerer skolens SU / MED / MIO som det skal? 22% Er der klare retningslinjer for, hvordan man som lærer håndterer vanskelige elever? 9% 17% Mange ledere tror, at gymnasielærere er ledelsesresistente – og det er måske lettere at tro, at man fornærmer ved at udøve ledelse. Men jeg tror, det vigtige er at få en dialog mellem lærere og ledere om, hvad man på den enkelte skole har af forventninger til ledelsen. Og netop en dialog. En åben kommunikation, hvor gensidige forventninger bliver afdækket.

Guddommelige lærere ”Når lærere trives, er de guddommelige. Så er de den bedste arbejdskraft, man kan få. De er ualmindeligt engagerede, kreative og loyale. Når de ikke trives, dekobler de ledelsen og trækker i den retning, de selv synes er den rigtige. Når det på et tidspunkt bliver meningsløst, eller de synes, at de står ret alene, så mister de motivationen og trækker sig. Nogle lider i stilhed, andre bliver nogle værre brokkehoveder.” Helle Hein, ph.d. og seniorforsker v. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS 16

Ledelse af gymnasielærere Fire arketyper Primadonnaen Styret af et kald + ønske om at gøre en forskel Styret af ekstremt stærke værdier og idealer Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Præstations-tripperen Styret af præstationen, af anerkendelse og af karrieremæssig succes Vil nok tilslutte sig professionens værdier, men de egentligt styrende værdier knytter sig til egen præstation Pragmatikeren Har et pragmatisk forhold til arbejdet Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre Lønmodtageren Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arb. Tænker i bidrags- belønnings-balance Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omk. Bliver af primadonnaen betragtet som ”kætter” LEDELSE: Skærmende lederskab ”Authentic alignment” Feedback Inspiration Generøsitet Vision Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre 17

Frustrationsregression Når der ikke er udsigt til at få dækket et behov på et givent niveau, vil medarbejderen regrediere og fokusere på at få behov på lavereliggende niveauer dækket Men det er ikke det samme som at motivationen vil stige, hvis disse lavereliggende behov dækkes – tværtimod! Frustrationsregression kan både være individuel og kollektiv 18

Ledelsesstrategier for arketyperne Vigtigt at skelne imellem, hvad folk er af natur, og hvad de er i adfærd (dvs. evt. regredieret til) Alle regredierede primadonnaer bør ledes som primadonnaer Præstationstrippere og pragmatikere af natur bør overvejende ledes som primadonnaer Lønmodtagere af natur bør ledes efter de klassiske motivationsteorier, dvs. vha. incitamentsystemer etc. 19

Hvad er god ledelse? Lærerne mener Inspektorerne mener   Medindflydelse Inddragelse i arbejdet med skolens udvikling Klar ansvars- og opgavefordeling Godt kendskab til de enkelte lærere og kan se deres individuelle muligheder Synlighed i det daglige Klar kommunikation Klare beslutninger Overordnet og langsigtet planlægning Anerkendelse Inspektorerne mener Klar ansvars- og opgavefordeling Inddragelse i arbejdet med skolens udvikling Synlighed i det daglige Godt kendskab de enkelte lærere og kan se deres individuelle muligheder Lytter til lærerne Klare beslutninger og sætter deadlines Klar kommunikation Lægger overordnede rammer for lærerens arbejde som undervisere   Birgitte Henrichsen i Anne Katrine Lunds ”Lad gå videre” om strategisk ledelseskommunikation: ”Når medarbejdere efterspørger bedre kommunikation, mener de i virkeligheden ofte, at de gerne vil høres, de vil inddrages. Men ledelsen reagerer ofte på kritikken med at give endnu mere information og komme med endnu flere svar – uden at de kender spørgsmålene. Her ligger det største forbedringspotentiale for ledere: Evnen til at lytte aktivt og til at stille flere spørgsmål end at give svar.” (p.155) 20

Indflydelse - hvad er vigtigt? COWI PowerPoint design manual 03.07.04 Indflydelse - hvad er vigtigt?

Lærernes engagement Mere involverede Stor konflikt ml. arbejde og privatliv Arbejde-privatliv konflikt: lave niveauer er bedst her 22

Behov for tydeligere mål Er der klare mål for dit eget arbejde? I meget høj grad / I høj grad Delvist I ringe grad/ I meget ringe grad 26 % 50 % 24 % Ved du nøjagtigt, hvad der forventes af dig i dit arbejde? I meget høj grad / I høj grad Delvist I ringe grad/ I meget ringe grad 29 % 51 % 19 % De unge er mest i tvivl! Kilde: GL’s temperaturmåling, februar 2008 23

Hvad forventes af læreren? Mit eget forventningsniveau AMBITIONER STRESS Officielle forventninger 24

Skæv arbejdsbelastning Inspektorer oplever ikke i helt samme udstrækning som lærerne at variationen/skævelastningen er for stor. Inspektorer er også lidt mere tilfredse med sammenhængen mellem tid og opgaver end lærerne – selv om det ikke er godt nok. Inspektorer oplever heller ikke i helt smme udstrækning som lærerne at det er svært at finde balance mellem arbejdsliv og privatliv – selv om balancen heller ikke her er god. Lektioner pr. uge for ung lærer 25

Arbejdsbelastning timer/uge Gymnasielærer 37 timers uge 26

Fra viden til dialog og handling Dialog på skolen TR kan rekvirere skoleresultat Sikre forankring på skolen Tilrettelægge systematisk proces Få processer kørt sammen, fx integrere arbejdet med personalepolitik, opfølgning på APV mv. Aktivér udviklingspotentialet – brug engagementet Sæt delmål Skabe glæde over små landvindinger i et langsigtet projekt frem for skuffelse over, at de store forandringer ikke indtræffer her og nu Sæt processen i gang! Aktivere udviklingspotentialet: Vitaminbombe af viden og kompetencer. DELMÅL!!! 27

Dette var, hvad jeg havde valgt at bringe om projekt Attraktive Arbejdspladser. Lærere vil gerne have frugtordning og andre goder, men det er ikke løsningen. Men som Helle Hein siger: ”Hvis dygtige medarbejdere ikke får mulighed for at udføre et ordentligt stykke arbejde, vil de fokusere overdrevent på det håndgribelige. Det er et udtryk for dyb demotivation. Hvis man som leder ikke hører, hvad der er de reelle problemstillinger, men alene reagerer på det håndgribelige, vil lærerne blive endnu mere frustrerede. De har nemlig bare projiceret deres frustration over på det håndgribelige.” Der er derfor kun en løsning: Sæt en proces i gang hjemme på skolen. Find ud af, hvad der er de vigtigste mål, for at jeres skole bliver en (endnu) mere attraktiv arbejdsplads. Læg en plan for hvordan målene nås og evaluer efter en realistisk periode. Fra GL’s side bakker vi gerne op – og vi kommer gerne ud på skolerne. Enten med et politisk oplæg eller fra sekretariatet. Tak for ordet! Tak for ordet … 28 28