Fra undersøgelse til forandring Formidlingskonferencen 7.–8. marts 2006

Kort om Kundekontaktcenteret •Ca. 225 medarbejdere •Fordelt på 9 teams •Ca. 2,3 mio. telefonkald, mails, chat og breve om året •Dækker både bank, forsikring og realkredit

Kort om EU-projektet i Nykredit 1 fase: •Spørgeskemaundersøgelse primo 2003 •Vision for projektet formuleret medio 2003 •Implementering af ny organisation i april fase: •Konsolidering sommer 2004 •Teamudvikling 2004/2005 •Ledelsesudvikling hele 2005 •Kompetenceudvikling 2004-

Struktur før kultur •Medarbejderne ønskede indflydelse, udvikling og ansvars •Den nuværende struktur med produktgrupper inden for bank, forsikring og realkredit begrænsede udviklingsmulighederne •En ledelsesform baseret på kontrol begrænsede muligheden for at tage ansvar •En beslutningsstruktur uden medarbejderinvolvering begrænsede indflydelsen •Ledelsesgruppen besluttede at de strukturelle barrierer derfor skulle fjernes først

Ingen beslutninger uden medarbejderinvolvering Fra start vedtog ledergruppen at medarbejder- involvering var en grundpræmisse •Ingen masterplan – vi lægger skinnerne mens vi kører •Traditionelle projektplaner kunne ikke følge med •Usikkerhed hos alle •I skulle ha’ sagt at I mente det… •I en fragmenteret proces føler nogen at beslutninger var truffet på forhånd

Ingen beslutninger uden medarbejderinvolvering Vi lærte: •Information er vigtig •Ugentlige nyhedsbreve, intranet, møder m.v. •Projektplaner er beslutningsstrukturen •Beslutningsstruktur skal være kendt og gennemskuelig •Metodegennemgang ved opstart af alle projekter •…og så skulle vi have fortalt at vi mente det! •Involveringer tager tid at lære – for både ledere og medarbejdere

Teamdannelse er en fælles sag I forbindelse med organisationsændringen blev alle kastet op i luften og landede som 9 helt nye team •Medarbejderprofiler på baggrund af selvevaluering •Teamdannelse med smilies  •Annoncering af teams ved afskeds-/velkomstfest 2 uger før implementering •Teamudviklingsforløb efter klippekortsmodel •Skepsis og bekymring inden •Stor glæde efter

Vi ændrer rammerne – og udfylder dem så hen ad vejen Organisationsændring i april 2004 som big bang: •Uden præcist afklarede ansvarsområde ved målstyring •Uden præcis beskrivelse af nye roller i teamet •Uden præcise snitfalder på opgaver •Uden at have defineret ledernes nye rolle klart Det gik forbløffende godt! •Der var et engagement og ansvarstagen, der sikrede at dagligdagen hang sammen på trods af uklarheder •Det var hårdt for alle og efter sommeren skulle der pustes liv i processen •Konsolideringen var flugten fra en rullende snebold